questões utópico-tropicais

Matem todos os americanos

A revolta de trabalhadores na Amazônia contra os gerentes de Fordlândia

Greg Grandin
Os crachás de metal de uso obrigatório foram um elemento a mais de atrito entre os trabalhadores nativos e a gerência vinda de fora. O experimento de erguer uma comunidade industrial na selva amazônica (na maquete) estava condenado ao fracasso
Os crachás de metal de uso obrigatório foram um elemento a mais de atrito entre os trabalhadores nativos e a gerência vinda de fora. O experimento de erguer uma comunidade industrial na selva amazônica (na maquete) estava condenado ao fracasso

Nas primeiras décadas do século XX, Henry Ford foi a cara do progresso industrial. De sua fábrica em Detroit, apelidada de Palácio de Cristal, saíram um milhão de carros do modelo T em 1915. Tendo inventado a linha de montagem e, com ela revolucionado o processo produtivo nas fábricas, Henry Ford instituiu normas igualmente rígidas para a vida comunitária de seus operários.

Dono de florestas no Michigan e de minas no Kentucky e na Virgínia, ele dispunha de todos os recursos naturais necessários à produção automobilística. Exceto o látex para os pneus. Por isso, em 1927, Ford olhou para o Brasil. Ao invés de comprar a matéria-prima que lhe faltava, adquiriu quase 15 mil quilômetros quadrados de terra na margem do rio Tapajós, perto de Santarém, no Pará. Queria ter o seu próprio seringal na Amazônia. Contratou mão de obra local e fez brotar da selva uma cidade que deveria emular, em todas as minúcias, a vida americana – uma cidade com rua principal de comércio, casinhas enfileiradas, calçadas, praça central, dança de quadrilha e abstinência. Batizou-a de Fordlândia
e imaginou estar plantando uma civilização, além de seringueira.

Deu tudo errado e as ruínas do empreendimento – onde jamais se colheu uma só tigela de látex – foram devolvidas ao governo brasileiro. A seguir, um capítulo da saga: o da revolta dos trabalhadores brasileiros contra os gerentes americanos.

 

Em dezembro de 1930, os trabalhadores terminaram a pintura do logo da Ford no marco que até hoje distingue Fordlândia: sua torre de 50 metros e a cisterna de 570 mil litros. “Quando se olha do convés de um vapor fluvial”, escreveu Ogden Pierrot, adido comercial na embaixada dos Estados Unidos no Rio de Janeiro, “as imponentes estruturas do setor industrial da cidade, com o tremendo tanque de água e a chaminé da usina de força, chamam a atenção e provocam deslumbramento.”

Odgen Pierrot prosseguiu:

Isto não é incomum quando se considera que, por vários dias, os únicos sinais de vida que aliviavam a monotonia da viagem eram assentamentos ocasionais, que consistiam de duas ou três cabanas cobertas de palha contra um fundo de selva verde. Uma sensação de incredulidade domina o visitante quando ele vê de repente, projetado à sua frente, um quadro que pode ser considerado uma miniatura de uma cidade industrial moderna. Chaminés expelindo uma pesada nuvem vinda de restos de madeira usados como combustível; uma locomotiva fumegante à frente de vagões carregados de maquinário recém-chegado dos Estados Unidos; guindastes executando movimentos infindáveis para retirar cargas pesadas de balsas atracadas na longa doca; tratores se arrastando pelos morros com implementos para soltar e nivelar a terra, outros puxando cabos presos a troncos de dimensões gigantescas – tudo aumenta o espanto causado nos visitantes que desconhecem o distrito, que não tinham ideia do que foi realizado no breve espaço de pouco mais de dois anos.

Foi trabalhoso encontrar um apito de fábrica que não enferrujasse com a umidade da selva. Ele foi instalado no alto da torre de água, acima das árvores altas, tornando-o visível a mais de 11 quilômetros de distância. O apito era estridente não só para chegar aos trabalhadores dispersos no campo, mas também para ser ouvido do outro lado do rio, onde pessoas que não tinham nada a ver com Fordlândia começaram a pautar os dias pela regularidade da nova sirene. O apito era suplementado por outro ícone do trabalho industrial nas fábricas: os relógios de ponto, colocados em diferentes lugares da plantação, que registravam o momento exato em que cada funcionário iniciava e terminava o dia de trabalho.

Em Detroit, ao chegarem às fábricas da Ford, os trabalhadores imigrantes, mesmo quando vindos do campo, tiveram várias oportunidades de se adaptar aos ritmos da vida industrial. As longas filas em Ellis Island, os relógios pendurados nas paredes de depósitos e salas de espera, os horários relativamente precisos de navios e trens dividiam o arco diário do sol em zonas combinadas para orientar os seus movimentos e mudar a sensação de como os dias se passavam.

Já na Amazônia, a transição entre tempo agrícola e tempo industrial foi muito mais brusca. Antes de chegar a Fordlândia, muitos camponeses que viviam na região estavam habituados a ter a jornada regida por apenas dois relógios, distintos e complementares. O primeiro era o sol, com sua ascensão e queda marcando o início e o fim do dia, seu ápice sinalizando a hora de ir para a sombra e dormir. O segundo era a alternância das estações: a maior parte do trabalho necessário à sobrevivência era feita durante os meses relativamente secos de junho a novembro. Os dias sem chuva possibilitavam a extração do látex, enquanto o recesso das inundações expunha solos recém-fertilizados, prontos para o plantio, e aumentava a concentração dos peixes, tornando sua pesca mais fácil. Mas nada estava escrito em pedra. Chuva excessiva ou períodos prolongados de seca ou calor provocavam ajustes de planos. Antes da vinda da Ford, os trabalhadores do Tapajós viviam o tempo, não o mediam – a maioria deles nunca ouvira sinos de igreja e, muito menos, um apito de fábrica. Era difícil, como disse David Riker – que fazia diversos trabalhos para a Ford, inclusive o recrutamento de mão de obra – “transformar essas pessoas em máquinas de 365 dias”.

Por outro lado, a maior parte dos gerentes e supervisores de Fordlândia eram engenheiros, que mediam com precisão tempos e movimentos. Uma das primeiras coisas que os americanos fizeram foi acertar seus relógios com o horário de Detroit, no qual Fordlândia permanece até hoje (apesar de Santarém, cidade próxima, estar uma hora atrás). Eles coçavam a cabeça quando se defrontavam com uma mão de obra que, rotineiramente, descreviam como “preguiçosa”. A filha de Archie Weeks se lembra do pai jogando o chapéu de palha no chão mais de uma vez, em sinal de frustração. Impregnados pelo senso de dever, que contrariava o ritmo de vida no Tapajós, e orgulhosamente ligados a uma empresa conhecida por sua eficiência, os homens da Ford tendiam a tratar os brasileiros como instrumentos. Matt Mulrooney dava apelidos utilitários a seus homens. “Este sujeito eu apelidei de ‘Telefone’. Quando eu queria enviar uma mensagem ou uma ordem lá para frente, bastava eu gritar ‘Telefone!’ e ele aparecia.”

Os americanos usavam a si mesmos como padrão para medir o valor dos trabalhadores brasileiros. “Dois dos nossos carregaram com facilidade os troncos que doze brasileiros não aguentariam”, observou um funcionário no final de 1930. O que era feito em apenas um dia em Detroit, “levaria três dias para ser feito por alguém daqui”.

 

Todos eles trabalhavam para um homem, Henry Ford, cuja obsessão com o tempo era muito anterior a sua determinação de erradicar “movimentos inúteis” e o “afrouxamento” na linha de montagem, dividindo a atividade necessária à construção do Modelo T em tarefas cada vez menores: 7 882, para ser exato. Quando criança, ele já desmontava e remontava regularmente relógios de pulso e de parede ou de mesa. “Na casa de Ford”, lembrou um antigo vizinho, “todos os relógios tremiam ao vê-lo chegar.” Ele até inventou um relógio de dupla face, uma para mostrar o “tempo solar” e a outra, a hora de Chicago. Quando sua mãe morreu, no parto do nono filho, Henry Ford, que tinha 13 anos, depois descreveria sua casa como “um relógio sem a mola mestra”.

Ele também sabia que tentativas de mudar a medição do tempo poderiam provocar resistência – no passado, ele já havia enfrentado a oposição dos empregados à aceleração da linha de montagem. Ford tinha 22 anos quando, em 1885, a maioria da população de Detroit recusou-se a obedecer a uma lei municipal para promover a “unificação do tempo” – da campanha para conseguir que os Estados Unidos adotassem o meridiano de Greenwich como padrão universal. Segundo o Chicago Daily Tribune, houve uma “confusão considerável”, uma vez que Detroit “mostrou seu conservadorismo de sempre, recusando-se a adotar o horário padrão”. Foram necessárias mais de duas décadas para que a cidade “abandonasse o horário solar” e atrasasse os relógios em 28 minutos e 51 segundos, para se alinhar com Chicago e o restante do Meio-Oeste (a cidade mudaria para a hora padrão do Leste em 1915, tanto para ter mais horas de luz solar quanto para sincronizar suas fábricas com os bancos de Nova York).

Em Fordlândia, o controle industrial implicava uma série de outras iniciativas, além de sirenes e relógios de ponto. O pagamento quinzenal de salários, baseado nos cartões de ponto, era a medida mais óbvia, assim como uma concepção do dia de trabalho que fazia o mínimo possível de concessões ao clima, mantendo os trabalhadores “no relógio” quando a chuva caía a cântaros ou a temperatura passava dos 40 graus. O esforço para racionalizar a vida desceu aos mínimos detalhes do dia do trabalhador. Como em Detroit, exigia-se que os empregados da plantação usassem um crachá de metal da Ford, com o número de registro gravado e as imagens de um complexo industrial, um avião, dois navios e uma caixa d’água. Os mateiros que desbastavam a floresta e cuidavam das seringueiras muitas vezes tiravam as camisas no calor e prendiam os crachás às fivelas dos cintos. O custo de um distintivo perdido era deduzido do salário.

O controle se estendia à higiene e à saúde. A empresa exigia que os trabalhadores se submetessem à coleta de amostras de sangue para exames e a vacinações contra varíola, febre amarela, febre tifoide e difteria. Quando os operários iam aos relógios de ponto no fim do dia, eram esperados por funcionários da equipe médica, que lhes davam comprimidos de quinino. Muitas vezes relutavam em tomá-los, pois a alta dosagem prescrita pelos médicos da Ford provocava náuseas, vômitos, dores de estômago, erupções cutâneas e pesadelos. Escondendo os comprimidos sob a língua, logo que estavam fora de vista os trabalhadores competiam para ver quem conseguia cuspi-los mais longe. Os médicos também insistiam que todos tomassem quenopódio contra parasitas, sem examiná-los para saber se o medicamento era necessário. “Os americanos acham que todos nós estamos cheios de vermes”, dizia um deles.

 

Ao amanhecer, quando o apito convocava os trabalhadores a seus postos, Fordlândia quase sempre estava envolvida pela neblina. Os gerentes americanos aprenderam que a neblina matinal sobre o rio Tapajós acelerava a disseminação dos fungos que destruíam as seringueiras. Mas, naqueles primeiros tempos, antes do ressecamento fatal das árvores, eles achavam linda a neblina, em especial quando se misturava aos primeiros raios de luz através das árvores. As colinas ondulantes e os vazios na área plantada já não pareciam uma terra devastada, pois mais de 8 milhões de metros quadrados de seringueiras de 1,80 metro de altura, alinhadas em filas perfeitas, começavam a revelar novas copas de folhas. A paisagem era particularmente encantadora em torno do complexo residencial dos americanos. A fileira de casas, apesar de ficar a quase 2 500 metros da doca, estava situada numa elevação acima de uma curva do Tapajós, dando aos moradores uma vista panorâmica do largo rio. Atrás das casas, como um divisor da plantação, Archie Weeks deixara uma faixa de floresta, criando o que os moradores chamavam de “lugar da natureza”.

Com a maior parte dos perigos da selva eliminados, era mais fácil contemplar seus prazeres. Trilhas limpas com rastelos, folhas em decomposição que normalmente cobrem o solo da floresta se misturavam com samambaias, palmeiras, cedros falsos e paineiras enfeitadas com trepadeiras, bromélias, begônias e outras flores tropicais. Borboletas enormes voavam sobre as flores, suas asas com brilhos azuis e negros. Naquele mês de dezembro, uma dúzia de pinheiros vivos havia sido enviada a Fordlândia, para serem usados como árvores de Natal pelos gerentes americanos com saudades de casa.

Aos poucos, antes que o soar do segundo apito sinalizasse o início oficial do dia, os sons matinais da floresta davam lugar ao barulho de famílias que despertavam, mulheres ralando mandioca e a conversa, no começo baixa e depois alegre, dos homens que se agrupavam. Os trabalhadores vinham em sua maioria dos dormitórios dos solteiros ou do assentamento da plantação. Também vinham da margem oposta do rio, com os remos das canoas espalhando água e suas lâmpadas a querosene perfurando a neblina espessa, ajudando-os a navegar. Outros chegavam de Pau d’Água ou de pequenos assentamentos, nos limites da plantação, que resistiam às tentativas da empresa de comprá-los ou fechá-los. Cartões de ponto eram batidos, ignições ligadas, instruções dadas, e o dia de trabalho começava.

 

No final de 1930, parecia que Fordlândia superara o difícil começo e se estabilizara numa rotina viável. A maior parte das instalações estava construída e equipes trabalhavam na mata, limpando mais terras, plantando mais seringueiras e construindo mais estradas. John Rogge, nomeado gerente, providenciara para que um suprimento constante de sementes fosse enviado da reserva indígena dos mundurucus. Rogge também havia enviado David Riker ao Alto Amazonas, até o Acre, no extremo oeste do Brasil, para garantir mais sementes, algumas das quais já haviam sido plantadas. Equipes de saneamento ainda policiavam as acomodações onde viviam os trabalhadores brasileiros com suas famílias, inspecionando latrinas e cozinhas e certificando-se de que as roupas lavadas estavam penduradas de maneira adequada, o lixo sendo disposto de forma higiênica e os currais mantidos secos, bem drenados e sem fezes.

Ocupados em fazer funcionar a plantação e a serraria, os gerentes deixaram de insistir que todos os empregados solteiros vivessem dentro da propriedade, embora tentassem forçá-los a almoçar e jantar no recém-construído refeitório da empresa. A administração também pouco fez, nos primeiros anos, para providenciar entretenimento aos operários. Para a maioria deles, o dia de trabalho terminava às três da tarde. Além do jantar, os solteiros não tinham muito o que fazer, a não ser ir a bares e bordéis das imediações. Aos domingos, pequenos comerciantes de comunidades próximas chegavam em canoas, barcos a vapor e veleiros, ainda amplamente usados na época, montando um agitado mercado na margem do rio onde vendiam frutas, verduras, carne, aviamentos, roupas e livros.

As greves, brigas de faca e levantes que marcaram os dois primeiros anos de Fordlândia desapareceram. Durante todo o ano de 1930 não houve incidentes importantes. Rogge concluiu que o destacamento de soldados armados, que ficara estacionado na plantação desde o levante de 1928, não era mais necessário. O relatório de fim de ano de Fordlândia, compilado no início de dezembro de 1930, elogiava, se não a ética, a “docilidade” dos trabalhadores brasileiros, que “não se ressentem do fato de serem supervisionados por homens de outras nacionalidades”.

Mas Rogge manteve de prontidão um rebocador e uma lancha – não na doca principal, mas rio acima –, acessíveis por uma trilha que saía da vila americana.

A confusão começou no novo refeitório – uma estrutura semelhante a um armazém – inaugurado poucas semanas antes. Para fazer cumprir o regulamento pelo qual os empregados solteiros tinham de fazer as refeições na plantação – tanto para desencorajar a ida a bares e bordéis quanto para incentivar uma dieta saudável –, Rogge decidiu, depois de consultar a sede da empresa, que o custo das refeições seria deduzido automaticamente dos pagamentos quinzenais.

O novo sistema entrou em vigor em meados de dezembro. Os trabalhadores comuns se sentavam de um lado do salão, os artesãos qualificados e supervisores, do outro, e ambos eram servidos por garçons. Os operários reclamaram da dieta decidida por Henry Ford, que consistia de farinha de aveia e pêssegos enlatados, importados de Michigan, para o café da manhã, e arroz integral e pão de trigo integral para o jantar. Também não gostaram das deduções automáticas do pagamento, pois não poderiam gastar o dinheiro onde quisessem. Isso também significava que tinham de fazer fila fora do refeitório, para que funcionários do escritório pudessem registrar a frequência, anotando os números dos crachás. Ainda assim, o esquema parecia estar dando certo.

 

Chester Coleman chegou à plantação para inspecionar as cozinhas em 20 de dezembro. Antes mesmo de terminar seu primeiro dia em Fordlândia, sugeriu que o serviço de garçons fosse eliminado. Recém-chegado do seu cargo de supervisor em River Rouge, com todas as linhas de montagem e esteiras em funcionamento, Coleman propôs que todos os homens também fizessem fila para comer. Rogge concordou e a mudança entrou em vigor no dia 22. Ele encarregou o impopular Kaj Ostenfeld, que trabalhava com a folha de pagamento, de deduzir o custo das refeições dos salários e se certificar de que o plano funcionasse sem problemas. A sede da empresa acreditava que Ostenfeld fosse um homem de “honestidade inquestionável”, embora achasse que ele poderia ser mais educado, e tenha sugerido que ele deveria voltar a Detroit para um “aprimoramento adicional”. Há muito tempo os trabalhadores estavam insatisfeitos com suas atitudes provocadoras.

Durante cerca de uma hora, 800 homens entraram e saíram sem problemas. Mas Ostenfeld ouviu alguns mecânicos qualificados e supervisores reclamarem. “Quando chegaram do trabalho”, disse, “eles esperavam se sentar à mesa e serem servidos pelos garçons” – e não serem obrigados a esperar em fila e comer com os trabalhadores comuns. À medida que a fila aumentava, as reclamações se tornavam mais incisivas. “Não somos cachorros”, protestou alguém, “para que a empresa nos mande comer dessa maneira.” O calor sufocante não ajudava. O antigo refeitório tinha teto de palha e as paredes eram abertas até a metade. Apesar da aparência rústica, era bem ventilado. Já o refeitório novo era de concreto. O teto baixo de amianto, piche e metal galvanizado retinha o calor e transformava o prédio num forno.

Os cozinheiros tiveram problemas para manter o fluxo de comida e os escriturários levavam tempo demais para anotar os números dos crachás. Do lado de fora, os trabalhadores empurravam, tentando entrar. Do lado de dentro, os que esperavam pela comida se agrupavam em torno dos serventes, que não conseguiam colocar o arroz com peixe nos pratos com rapidez suficiente.

 

Foi então que Manuel Caetano de Jesus, um pedreiro de 35 anos do Rio Grande do Norte, forçou a entrada no refeitório e enfrentou Ostenfeld. Já havia animosidade entre os dois, devido a desavenças passadas, e à medida que a discussão entre eles se acalorava, operários de roupas sujas, chapéus de palha e suados se aglomeravam em volta. Ostenfeld sabia um pouco de português, de seu emprego anterior na concessionária Ford do Rio, mas isso não significava que entendesse Manuel de Jesus – que provavelmente falava rápido e com sotaque nordestino. De modo geral, os homens da Ford entendiam pouco o português, criando situações em que ambas as partes podiam confundir ignorância com hostilidade. Mas Ostenfeld entendeu o significado de Jesus retirar o crachá da camisa e devolvê-lo.

Ostenfeld riu. Como declarou mais tarde Jesus, “era como se ele estivesse se divertindo à minha custa”, coisa que “enfureceu” os que estavam próximos, acompanhando a discussão. Segundo a versão de Ostenfeld, Jesus se dirigiu à multidão e disse: “Fiz tudo por vocês; agora vocês podem fazer o resto.”

A reação foi furiosa, relembrou uma testemunha, como “atear fogo à gasolina”. O “terrível barulho” de panelas, copos, pratos, pias, mesas e cadeiras sendo quebrados serviu de alarme, levando ao refeitório mais homens, armados com facas, pedras, canos, martelos, facões e porretes. Ostenfeld, juntamente com Coleman, que havia presenciado toda a cena sem saber nada de português, pulou num caminhão em busca de refúgio. Enquanto se apressavam para contar a Rogge o que estava acontecendo, ouviram alguém gritar: “Vamos quebrar tudo e pegar o Ostenfeld.”

Com a fuga de Ostenfeld, a multidão ensandeceu. Depois de demolir o refeitório, destruíram “tudo de quebrável que estivesse no caminho, o que os levou ao prédio do escritório, à usina de força, à serraria, à garagem, à estação de rádio e ao prédio da recepção”. Cortaram as luzes da plantação, destruíram janelas, atiraram uma carga de carne no rio e inutilizaram medidores de pressão. Um grupo de homens tentou arrancar os pilares do píer, enquanto outros atearam fogo à oficina, queimaram arquivos da empresa e saquearam o depósito. Os amotinados se voltaram em seguida contra as coisas mais diretamente associadas à Ford, destruindo todos os caminhões, tratores e carros. Para-brisas e faróis foram espatifados, tanques de gasolina perfurados e pneus cortados. Vários caminhões foram empurrados para dentro de valas e pelo menos um foi jogado no Tapajós. Por fim, se voltaram para os relógios de ponto e os despedaçaram.

Um grupo foi até Pau d’Água para pegar bebidas, enquanto outro correu para incitar mais manifestantes. Sem saber o que estava acontecendo, Archie Weeks quase atropelou um grupo de homens armados de porretes e facas. Girou todo o volante e acelerou, mas não conseguiu evitar uma chuva de pedras que arrebentaram seu vidro traseiro. Quando se sentiu a salvo, Archie escondeu o carro e foi a pé até a vila residencial dos americanos.

Ao saber da rebelião, Rogge, que se preparava para jantar em casa, despachou um brasileiro de confiança para telegrafar a Belém e pedir reforços antes que a multidão tomasse de assalto a estação de rádio. Em seguida, ordenou que Curtis Pringle, o encarregado da plantação de seringueiras, evacuasse a maioria dos americanos, sobretudo as mulheres, que estavam “muito nervosas”. Alguns fugiram na lancha que Rogge mantinha de prontidão. Outros se valeram de “todos os meios de transporte, como canoas, barcos a motor, cavalos etc.”.

Com o restante do seu pessoal, Rogge foi ao encontro de um grupo de cerca de quarenta empregados que avançavam para as casas dos americanos.

“Quais são as suas queixas?”, perguntou ele.

“Somos mecânicos, pedreiros e carpinteiros, não garçons”, responderam.

Rogge disse que eles tinham razão e prometeu resolver o problema, mas somente se acalmassem seus companheiros. Mas os homens enviados em busca de bebidas tinham retornado e o motim estava “em plena efervescência”. Quando Rogge ouviu um grupo de trabalhadores bêbados cantando “O Brasil para os brasileiros. Matem todos os americanos”, decidiu que era hora de partir. Ordenou que seus homens fossem para o rebocador, mas Archie Weeks e David Riker, que tinha acabado de voltar do Acre, ficaram isolados da rota de fuga. Correram para a selva e se esconderam por dois dias, enquanto continuava o tumulto.

O gerente Rogge e o resto de seu pessoal chegaram em segurança ao barco e passaram a noite ancorados no meio do Tapajós. Enquanto as ondas do rio batiam contra o casco, o “tremendo barulho” que mostrava a destruição de Fordlândia continuou manhã adentro.

 

O levante de Fordlândia foi uma decorrência secundária da revolução que havia abalado o Brasil meses antes e levado Getúlio Vargas ao poder. A ascensão de Vargas se deu quase sem derramamento de sangue, mas o entusiasmo da insurreição gerou a sensação de que as velhas regras e hierarquias não precisavam mais ser respeitadas. Nas semanas anteriores ao levante de dezembro, muitos americanos de Fordlândia falaram da atmosfera carregada – provavelmente o motivo para Rogge manter um rebocador de prontidão. “Alguns radicais entre os operários qualificados”, escreveu James Kennedy, agente de Fordlândia em Belém, “interpretaram erradamente o sucesso da revolução em todo o Brasil, em outubro, e promoveram agitações contra tudo que pertencesse a estrangeiros.” Trabalhadores chegaram a hastear bandeiras vermelhas sobre seus dormitórios. Mas não há dúvida de que a ascensão de Getúlio Vargas salvou Fordlândia: o homem que ele nomeou para substituir Eurico de Freitas Valle no governo do Pará concordou imediatamente em dar a ajuda necessária à retomada da plantação.

A revolta começou numa segunda-feira. Naquela noite, James Kennedy telegrafou para Juan Trippe, o lendário fundador da Pan American Airways, em Nova York, para lhe contar que Fordlândia estava “sob o domínio da plebe”. Trippe havia aberto uma linha entre Belém e Manaus, com uma escala em Santarém, e Kennedy perguntou se um dos aviões poderia transportá-lo até a plantação com alguns soldados. Se não partissem logo, alertou Kennedy, “em 24 horas o lugar seria uma ruína completa”. Trippe concordou imediatamente.

Na manhã seguinte, terça-feira, tendo conseguido um destacamento militar da base local do Exército, Kennedy embarcou num hidroplano Sikorsky, junto com o tenente Ismaelino de Castro e três soldados armados. Decolando de Belém, o avião levou cerca de sete horas para chegar à área. No início da tarde, ao amerrissar na frente da cidade de Aveiros, pouco abaixo de Fordlândia, Kennedy e Castro foram recebidos por Rogge e outros americanos (o restante havia fugido para Santarém). Kennedy e o tenente decidiram passar a noite em Aveiros e seguir viagem para Fordlândia no dia seguinte. Pela manhã, ficaram sabendo que a plantação estava silenciosa. Mas, no mesmo dia, moradores de Pau d’Água e outras aldeias na periferia de Fordlândia marcharam para o escritório da propriedade com armas de fogo e facões. Irritados com os esforços da empresa para expulsá-los, eles talvez tenham sido incitados por Francisco Franco, que teve um relacionamento cada vez mais antagônico com Fordlândia, agravado pelas tentativas de Kennedy de forçá-lo a vender sua propriedade em Pau d’Água.

Kennedy e Castro ordenaram ao piloto do Sikorsky que fizesse voos rasantes para dispersar os manifestantes. O avião desceu em seguida no Tapajós e foi até a doca de Fordlândia. A calma parecia restabelecida, mas Castro e seus homens desembarcaram sozinhos, dizendo a Kennedy que esperasse a bordo.

Uma delegação escolhida pelos funcionários recebeu o tenente com uma lista de exigências à empresa. A primeira delas era a demissão de Ostenfeld. As outras estavam ligadas ao direito de livre circulação. Os trabalhadores exigiam comer o que quisessem e onde quisessem. Estavam cansados de comer pão de trigo integral e arroz integral “por motivos de saúde”, segundo as instruções de Henry Ford. Queriam frequentar os bares e restaurantes que surgiram em torno da plantação e entrar em embarcações, supostamente para comprar bebidas, sem precisar pedir permissão. Os solteiros reclamavam das acomodações: cinquenta deles amontoados em um dormitório.

Nas semanas que se seguiram à revolta, jornais regionais publicaram reportagens com outras críticas aos gerentes da empresa. Manuel Caetano de Jesus, o pedreiro acusado de instigar a rebelião, contou ao jornal Estado do Pará que os operários detestavam os relógios de ponto. Não só porque não estavam acostumados com aquele tipo de controle, mas também porque os relógios ficavam longe de seus postos de trabalho, tornando difícil marcar o ponto, “sob pena de perderem os salários”. Mario Pinheiro do Nascimento reclamou ter de pagar pelas refeições, o que não estava no contrato que assinara, mas também ressaltou a “má qualidade” da comida. O pessoal da cozinha, disse ele, com frequência servia peixe estragado, “intragável até para um cão faminto”.

Outros reclamaram que nos dias de pagamento a empresa, dependente de remessas de dinheiro de Belém, muitas vezes ficava sem caixa. Com isso, dava vales no lugar de dinheiro. Mas, se um empregado tentasse sair, a empresa dificultava a “troca dos vales por dinheiro”. O hospital e a equipe médica tinham feito muito para melhorar as condições de saúde dos moradores de Fordlândia. A taxa de mortalidade por “beribéri e outras febres desconhecidas”, no entanto, continuava alta. As surucucus continuavam a picar as mãos dos mateiros. Outros se queixaram de ter de trabalhar com chuva, e das idas obrigatórias ao hospital, mesmo quando não havia motivo.

 

Henry Ford se opunha visceralmente à representação coletiva dos trabalhadores. Chamou os sindicatos de “a pior coisa que já golpeou a terra”. À medida que os sindicatos conquistavam força e popularidade, ele acrescentava líderes sindicalistas à sua galeria de inimigos. Em 1930, Ford podia citar uma série de vitórias contra campanhas lideradas pelos militantes das duas maiores centrais sindicais – a IWW e a CWAWU da AFL –, no setor automobilístico. E não aceitaria menos que isso na Amazônia. Os homens que enviou ao Brasil sabiam muito bem o modo de pensar do patrão em relação à inquietação operária, e aceitavam como dogma que a empresa “não permitiria que grevistas ditassem como nosso negócio deve ser dirigido”.

Assim, Kennedy disse ao tenente Castro que não iria atender às reivindicações dos grevistas “em hipótese alguma”. Ele, de fato, aproveitou a baderna reinante para, nas palavras de Matt Mulrooney, “limpar a casa”. Telegrafou a José Antunes, dono do barco Zé Antunes, que se encontrava em Belém esperando para levar até Fordlândia uma carga de produtos chegados de Nova York, juntamente com 200 funcionários recém-contratados. Kennedy lhe disse para descarregar o barco, dispensar os trabalhadores e ir ao Bank of London para fazer uma retirada de emergência.

Na véspera do Natal, enquanto Kennedy esperava pelo dinheiro, encostou na doca de Fordlândia um barco transportando 35 soldados “armados e equipados com metralhadoras”. As tropas inspecionaram a plantação e confiscaram facas, armas de fogo e qualquer outro objeto que pudesse ser usado como arma. Em seguida, Kennedy ordenou que os soldados expulsassem os moradores de Pau d’Água e de outras vilas que cercavam Fordlândia. Fechou os bares, restaurantes e bordéis que por tanto tempo incomodaram os americanos. “Ponham tudo abaixo”, ordenou aos soldados. Depois que as famílias foram forçadas a sair e suas casas foram derrubadas, Kennedy enviou o esquadrão de saneamento para “fazer uma limpeza”, queimar as latrinas e jogar cal virgem nas fossas. Pouco depois, com o apoio do governo Vargas, forçou Francisco Franco a lhe vender as terras onde ficava Pau d’Água a “preço de banana”.

 

O Zé Antunes atracou em Fordlândia com o dinheiro solicitado no dia de Ano Novo. Ladeado por soldados brasileiros armados, Kennedy reuniu os empregados e lhes pagou “por todo o tempo até 22 de dezembro”. Em seguida demitiu toda a mão de obra, com exceção de umas poucas centenas de homens.

Com Fordlândia em ruínas e danos estimados em mais de 25 mil dólares, ele aguardou que Detroit lhe dissesse o que fazer.

* Tradução de Nivaldo Montigelli Júnior

Greg Grandin

Greg Grandin é historiador americano

Leia também

Últimas Mais Lidas

O governo inconstitucional

Professora de direito constitucional escreve que decreto de Bolsonaro fere a autonomia universitária prevista na Constituição

Foro de Teresina #51: Moro no STF, o sigilo de Queiroz e Flavio e os protestos contra o governo

Podcast de política da piauí discute os principais fatos da semana

Ministro toma caldo no #TsunamiDaEducação

Maia viaja, governo escorrega e Centrão deixa Weintraub falando sozinho na Câmara enquanto protestos tomam conta do país

A javaporquice de Bolsonaro

Presidente opta pela pior oposição que poderia escolher e enfrenta protestos inéditos para um recém-empossado

Varda por Agnès – narcisismo encantador

Interação é a pedra angular na obra da cineasta

A escolinha anarcocapistalista do Ancapistão

Vacina e cinto de segurança são inimigos eleitos pelos ancaps, que já têm representante no governo Bolsonaro

Uma motosserra na mão e um projeto na cabeça

Proposta de Flávio Bolsonaro extingue reserva legal obrigatória; espaço sob risco de desmatamento equivale a seis vezes a área do estado de São Paulo

A história e os bastidores do Foro de Teresina

Apresentadores relembram início do programa, que completa um ano esta semana

Conteúdo patrocinado e anunciantes estão entre os principais modelos de financiamento

Diretor da CBN diz que programas em áudio são caminho para formar novos ouvintes

Mais textos
2

A escolinha anarcocapistalista do Ancapistão

Vacina e cinto de segurança são inimigos eleitos pelos ancaps, que já têm representante no governo Bolsonaro

3

A javaporquice de Bolsonaro

Presidente opta pela pior oposição que poderia escolher e enfrenta protestos inéditos para um recém-empossado

4

Uma motosserra na mão e um projeto na cabeça

Proposta de Flávio Bolsonaro extingue reserva legal obrigatória; espaço sob risco de desmatamento equivale a seis vezes a área do estado de São Paulo

7

Generais agora miram chanceler

Presidente do Senado também engavetou nomes sugeridos por Araújo para embaixadas

8

O governo inconstitucional

Professora de direito constitucional escreve que decreto de Bolsonaro fere a autonomia universitária prevista na Constituição

9

Juventude bolsonarista

A extrema direita sai do armário no Brasil

10

Quatro em cada dez internautas já ouviram podcast no Brasil

Pesquisa inédita do Ibope foi divulgada neste sábado na Maratona Piauí CBN de Podcast