vultos da internet

O grande plano

Os métodos de Jeff Bezos, o dono da Amazon, para fazer o mundo aceitar os seus valores

Franklin Foer
Quando falava do seu lado nerd, Bezos era sempre despretensioso e às vezes dolorosamente franco. À revista <i>Playboy</i>, ele disse: “Não sou o tipo de pessoa por quem as mulheres se apaixonam”
Quando falava do seu lado nerd, Bezos era sempre despretensioso e às vezes dolorosamente franco. À revista Playboy, ele disse: “Não sou o tipo de pessoa por quem as mulheres se apaixonam” FOTO: SAUL LOEB_AFP / GETTY IMAGES

1.0

Em que ponto do panteão de titãs empresariais norte-americanos se situa Jeff Bezos? As fornalhas de Andrew Carnegie forjaram o aço que se converteu no esqueleto de ferrovias e cidades. John D. Rockefeller refinava 90% do óleo norte-americano, que possibilitou iluminar o país antes do aparecimento da luz elétrica. Bill Gates criou um programa que acabou considerado um pré-requisito para o funcionamento de qualquer computador.

Aos 56 anos, Bezos nunca dominou um mercado fundamental tão integralmente como esses antecessores e, embora seja hoje o homem mais rico do planeta, sua fortuna é menor do que a de Gates no seu apogeu. Rockefeller parecia satisfeito com seus poços de petróleo, postos de gasolina e vagões privativos de trem; a fortuna de Gates dependia de um sistema operacional. A abrangência do império construído pelo fundador e presidente da Amazon é muito mais ampla. Na verdade, não tem precedente na longa história do capitalismo norte-americano.

Hoje, Bezos controla quase 40% de todo o comércio eletrônico, ou e-commerce, dos Estados Unidos.[1] A quantidade de buscas por produtos é maior na Amazon do que no Google, o que permitiu a Bezos construir um negócio publicitário tão valioso quanto a totalidade da IBM. Segundo uma estimativa, a Amazon Web Services controlaria quase metade da indústria de computação na nuvem – e seus servidores são usados por instituições tão diversas quanto a General Electric, a Unilever e até mesmo a CIA. Quarenta e dois por cento das vendas de livros em papel e um terço do mercado de vídeos por streaming são controlados pela empresa; a Twitch, sua plataforma popular de videogames, atrai 15 milhões de usuários por dia. Acrescentando o Washington Post a esse leque de negócios, Bezos se torna no mínimo um rival para Bob Iger, da Disney,[2] ou os executivos da empresa de telecomunicações AT&T, e pode ser apontado como o homem mais poderoso da cultura nos Estados Unidos.

Comecei a me preocupar com o poder da Amazon cinco anos atrás. Ficava angustiado com a maneira brutal como a empresa tratava a indústria do livro, obtendo dos editores contratos cada vez mais favoráveis à empresa, de cujas vendas eles passavam a depender. Quando o conglomerado editorial francês Hachette, que já havia publicado um livro meu, se recusou a aceitar as exigências da Amazon, a resposta foi uma punição severa. A Amazon atrasou as entregas de livros da Hachette e, se os consumidores procuravam alguns de seus títulos, o programa os redirecionava a livros similares de outras editoras. Em 2014, escrevi uma reportagem para a revista The New Republic com um título provocador: “A Amazon precisa ser detida.” Por causa desse meu artigo, a empresa cancelou a campanha publicitária do seriado satírico Alpha House, produzido pela Amazon Studios, que vinha sendo publicada na revista.

De lá para cá, o poderio de Bezos só fez crescer. Para o presidente dos Estados Unidos, ele é um adversário permanente. Para muitos americanos, é um provedor mágico e benévolo de comodidade e abundância. Só no decurso do último ano, a Amazon anunciou os seguintes projetos: promover o encontro entre corretores e potenciais compradores de imóveis, e integrar os comandos de suas novas casas a aparelhos da Amazon; possibilitar que a assistente de voz criada pela companhia, Alexa, tenha acesso aos dados de saúde do usuário, como as receitas médicas ou os níveis de açúcar no sangue; construir um aeroporto de carga de 280 mil m2 nos arredores de Cincinnati [no estado de Ohio]; tornar padrão a entrega de encomendas em 24 horas para os assinantes de seu serviço Prime; inaugurar uma nova rede de supermercados, além da Whole Foods, que já lhe pertence; transmitir os jogos da Major League norte-americana de beisebol; lançar mais de 3 mil satélites em órbita para assegurar internet de alta velocidade no mundo inteiro.

Os empreendimentos de Bezos são tão vastos e variados que é difícil apreender totalmente a natureza do seu império, quanto mais a meta final de suas ambições. O que exatamente Jeff Bezos deseja? Ou, numa formulação um pouco diferente, no que Jeff Bezos acredita? Tendo em vista o poder que exerce sobre o mundo, essas questões não são desimportantes. Bezos, contudo, não divulga suas intenções; muitos colegas de longa data não se lembram de tê-lo ouvido manifestar uma opinião política sequer. Passar em revista todas as entrevistas dele ao longo de um quarto de século é ouvi-lo repetir anedotas nada reveladoras, sempre sobre os mesmos episódios.

Para entendê-lo melhor, passei cinco meses conversando com antigos e atuais executivos da Amazon, além de membros de empresas rivais e pesquisadores acadêmicos. O próprio Bezos declinou colaborar com esta reportagem, e seus funcionários atuais só aceitaram falar comigo off the record. Mesmo ex-dirigentes da Amazon preferiram, em sua maioria, guardar o anonimato, imaginando que possam querer no futuro trabalhar para alguma empresa envolvida com os interesses de Bezos, cada vez mais variados e difusos.

No decorrer dessas entrevistas, minha visão sobre Bezos começou a mudar. Muitas das suposições que eu fazia a respeito dele se dissolveram; a admiração foi dando espaço a um desconforto constante. E mudei a ideia que fazia de seus objetivos.

Bezos adora usar a palavra relentless (implacável, incansável, inflexível). O adjetivo aparece muitas vezes em suas cartas anuais para os acionistas, lidas sistematicamente com a maior atenção, e sempre imaginei que sua meta fosse a supremacia pela supremacia. Numa era que celebra o gigantismo das empresas, Bezos parecia determinado a ser o dono da maior de todas. Mas trata-se de um erro de interpretação achar que seu objetivo final seja o controle do planeta. Suas ambições não se limitam ao campo gravitacional da Terra.

 

Antes de escolher o nome Amazon.com, Bezos brincou com a ideia de batizar a loja que estava criando de MakeItSo.com. Cogitou usar essa expressão devido a um incontido entusiasmo de longa data. O nome que acabou não sendo escolhido era uma frase feita usada repetidamente por um personagem idolatrado por Bezos: o capitão da nave estelar USS Enterprise-D, Jean-Luc Picard, da série Jornada nas Estrelas: A Nova Geração (Star Trek: The Next Generation).[3]

Bezos tem um fanatismo incontido por essa série e seus subprodutos. É dono de uma holding chamada Zefram em homenagem ao personagem que inventou na série o motor de dobra espacial (warp drive), que impulsiona a nave a uma velocidade várias vezes superior à da luz. Convenceu os produtores do filme Star Trek: Sem Fronteiras a lhe darem um pequeno papel de oficial da Frota Estelar. Deu à sua cadela o nome de Kamala, em homenagem à mulher que aparece em um dos episódios da série como a companheira “perfeita”, embora inacessível, de Picard. Ao longo do tempo, Bezos passou a se assemelhar fisicamente a Picard. Como o explorador interestelar, representado por Patrick Stewart, raspou os poucos cabelos que lhe restavam no crânio reluzente e adquiriu um físico de aço. Um amigo já disse que Bezos adotou seu árduo regime de preparação física antecipando o dia em que também viajará pelo espaço.

Quando uma namorada de Bezos na época do colegial foi contactada por jornalistas, ela disse: “A motivação para ele estar ganhando tanto dinheiro é poder viajar para o espaço.” E nem precisaria muito esforço para chegar a essa conclusão. Orador da turma de 1982 da Palmetto Senior High School, de Miami, Bezos usou o discurso de formatura para revelar sua visão do futuro da humanidade. Em voz alta, especulou sobre o dia em que milhões de terráqueos como ele se mudariam para colônias no espaço. Um jornal local noticiou que o orador tinha manifestado a intenção de “expulsar as pessoas da Terra e transformar o planeta num imenso parque nacional”.

A maioria dos mortais costuma abandonar seus sonhos de adolescência, mas Bezos continua apaixonadamente aferrado ao dele, enquanto controla cada vez mais o aqui e agora. Vários críticos já o fustigaram por sua pouca generosidade filantrópica, pelo menos em relação ao tamanho de sua fortuna, mas o que ele considera sua contribuição humanitária fundamental não é propriamente um gesto de caridade. É uma empresa com fins lucrativos chamada Blue Origin, dedicada a cumprir a profecia de seu discurso de formatura no secundário. Bezos financia o empreendimento – de construção de foguetes, veículos de exploração espacial e infraestrutura que permita viagens para além da atmosfera terrestre – vendendo 1 bilhão de dólares em ações da Amazon a cada ano. Mais ainda que esta empresa gigantesca ou o Washington Post – e os 2 bilhões de dólares que entregou a programas de habitação para os sem-teto e de educação para norte-americanos de baixa renda –, Bezos afirma que a Blue Origin é “sua obra mais importante”.

Ele considera o empreendimento relevante porque o problema que pretende resolver é muito grave. O que preocupa Bezos é que, nas próximas gerações, a demanda crescente por energia no planeta possa superar os limites da oferta. O perigo, diz ele, “não é necessariamente a extinção”, mas a estagnação: “Precisaremos parar de crescer, o que me parece um péssimo futuro.” Enquanto outros se inquietam com mudanças climáticas que tornem o mundo inabitável, o bilionário se aflige quando pensa na perspectiva de limitação do crescimento. O cenário que ele descreve, entretanto, é de fato sombrio. Sem energia suficiente para o consumo humano, haverá racionamento e fome. Com o passar dos anos, Bezos tornou-se inacessível para os jornalistas que lhe fazem perguntas sobre a Amazon. Mas compartilha com gosto sua fé na colonização do espaço: “Para salvarmos a Terra, precisamos ir para o espaço.”

No cerne de sua crença está um texto que leu na adolescência. Em 1976, um físico da Universidade Princeton chamado Gerard K. O’Neill escreveu uma defesa de cunho populista[4] da mudança para o espaço – o livro The High Frontier (A fronteira superior), adorado por fanáticos da ficção científica, velhos hippies e funcionários da Nasa. Quando estudava em Princeton, Bezos frequentou os seminários de O’Neill e presidiu o braço local da organização Estudantes pela Exploração e o Desenvolvimento do Espaço. Por meio da Blue Origin, Bezos vem desenvolvendo planos detalhados para tornar real a visão de O’Neill.

O professor imaginava colônias abrigadas em tubos cilíndricos de vários quilômetros de comprimento, flutuando entre a Terra e a Lua. Nesses tubos, seria mantido um simulacro da vida no planeta-mãe, abastecido com terra, ar oxigenado, aves livres para voar e “praias em que ondas se quebram”. Quando Bezos descreve essas colônias – e apresenta ilustrações criadas por vários desenhistas – parece quase entrar em êxtase. “Serão como a ilha Maui no melhor dia do ano, o ano inteiro. Sem chuva, sem tempestades, sem terremotos.” Como essas colônias permitirão que a população humana cresça sem as limitações terrestres, a espécie irá desabrochar como nunca: “Podemos chegar a 1 trilhão de humanos no Sistema Solar, o que significa que teremos mil Mozarts e mil Einsteins. Uma civilização realmente incrível.”

Bezos seduz o público com sua pregação apaixonada e seu impressionante domínio dos detalhes. Todavia, sua exposição se omite quanto a um aspecto crucial das relações humanas. Quem governará esse novo mundo? Quem escreverá suas leis? Quem decidirá quais terráqueos serão admitidos nas colônias? Essas perguntas não são explicitamente respondidas, só provocam a manifestação da crença fervorosa de que são os empreendedores, homens à própria imagem de Bezos, que darão forma ao futuro. E ele fará tudo a seu alcance para que seja assim. Com sua imensa riqueza, e a amplificação que ela proporciona às suas ideias, ele está tentando definir os termos do futuro da espécie para que sua utopia possa criar raízes.

 

De certa maneira, Bezos já criou um protótipo de um tubo cilíndrico habitado por milhões de pessoas, a Amazon.com. Sua criação é menos uma empresa que um sistema multiabrangente. Se fosse apenas uma loja destinada a vender praticamente todos os artigos que possam ser vendidos – com a capacidade de entregá-los no prazo máximo de 48 horas –, ainda assim seria a criação mais espantosa de toda a história empresarial dos Estados Unidos. Entretanto, além desse negócio tangível, a Amazon é também uma abstração poderosa.

A empresa inverte as premissas há muito consagradas quanto à natureza do capitalismo – especialmente uma ideia cultuada pelo grande economista austríaco Friedrich Hayek. Quando a Segunda Guerra Mundial se aproximava do fim, Hayek escreveu o ensaio O Uso do Conhecimento na Sociedade, um texto seminal de oposição ao planejamento centralizado. Para ele, nenhuma burocracia poderia se equiparar a este milagre que são os mercados, que agregam com eficiência espontânea todo o conhecimento de uma sociedade. Quando os mercados estabelecem coletivamente um preço, esse preço reflete as porções separadas de um conhecimento disseminado entre executivos, trabalhadores e consumidores. Qualquer tentativa governamental de encontrar um substituto para esse aparato orgânico – a definição unilateral dos preços ou mesmo a busca de uma compreensão dos mecanismos aparentemente desconexos da economia – é pura húbris.

A Amazon, porém, adquiriu uma visão totalizante da economia que Hayek jamais imaginou que uma única entidade pudesse obter. A qualquer momento, seu website tem mais de 600 milhões de itens à venda, reunindo as ofertas de mais de 3 milhões de vendedores. Com o histórico das compras anteriores de cada cliente, armazena o catálogo mais completo dos desejos dos consumidores de todo o mundo, o que lhe permite antecipar necessidades tanto individuais como coletivas. Com sua frente de logística – e sua rede cada vez maior de caminhões e aviões –, tem uma compreensão única do fluxo de bens por todo o mundo. Em outras palavras, se revolucionários marxistas tomassem o poder nos Estados Unidos, podiam estatizar a Amazon e dar-se por satisfeitos.

O que torna a Amazon tão temível para seus críticos não é apenas seu tamanho, mas a sua trajetória. O conhecimento acumulado pela empresa lhe dá a capacidade de construir uma versão própria e vitoriosa de uma rede assombrosa de negócios. Em face do seu crescimento, medos de monopólio há muito adormecidos começaram a reemergir – e a Amazon se viu submetida ao escrutínio da Comissão Federal de Comércio [o órgão de defesa do consumidor e das práticas de livre concorrência de sigla ftc] e do Departamento de Justiça norte-americano. Mas, ao contrário do Facebook, outra empresa que atraiu a atenção do governo, o empreendimento de Bezos continua a gozar de uma profunda confiança do público. Uma pesquisa de 2018, promovida pela Universidade Georgetown e a Fundação Knight, revelou que a Amazon inspirava mais confiança aos norte-americanos que praticamente qualquer outra instituição. A despeito dos ataques de Donald Trump a Bezos, essa fé difusa na empresa tornou-se uma fonte de consenso entre os dois grandes partidos dos Estados Unidos, embora os democratas pesquisados tenham demonstrado um pouco mais de entusiasmo que os republicanos: para os primeiros, a Amazon inspira ainda mais confiança que as Forças Armadas. Em contraste com a disfuncionalidade e o cinismo que definem o nosso tempo, a Amazon é a encarnação da competência, a rara instituição que sempre funciona.

Toda essa confiança na empresa de Bezos o transformou numa figura singular da cultura norte-americana, que, às vezes, parece encará-lo como um Picard de carne e osso. Se “a democracia morre nas trevas” – o lema do Washington Post da era Bezos –, é ele o responsável pelo resgate da luz, o herói que reverteu a decadência terminal do velho diário de Bob Woodward e Carl Bernstein.[5] Quando Bezos escreveu um post dizendo que o National Enquirer havia tentado chantageá-lo, foi saudado por ter assumido posição contra a imprensa marrom dos tabloides e contra o cyberbullying.[6]

À medida que foi amadurecendo, a Amazon assumiu o aspecto de algo maior que uma empresa privada e vem posando de instituição social empenhada no bem comum. Depois de despertar algum desprezo pela maneira como supostamente tratava seus empregados – para citar um único exemplo, funcionários de seus depósitos disseram sentir-se pressionados a não fazer pausas para ir ao banheiro, tendo em vista suas metas de produtividade –, a empresa elevou unilateralmente o salário mínimo que paga nos Estados Unidos. Aumentou-o para 15 dólares por hora, esperando despertar a vergonha dos concorrentes que não fizeram o mesmo. (A Amazon diz que seus funcionários podem ir ao banheiro quantas vezes quiserem.) Conforme a tecnologia modificava o perfil de sua força de trabalho, a Amazon separou 700 milhões de dólares para a capacitação de um terço de seus empregados nos Estados Unidos, a fim de que pudessem assumir funções com novas exigências.

Esses gestos são, em parte, artimanhas para blindar a reputação da companhia contra acusações de excesso de voracidade. Mas também associam a Amazon a uma concepção antiga de empresa. Em sua forma atual, a Amazon evoca as grandes companhias que emergiram nos primeiros anos do pós-guerra. Quando Charles E. Wilson, presidente da General Motors, foi nomeado secretário da Defesa em 1953, ficou famoso por declarar, em sua sabatina no Senado, que “o que era bom para o país era bom para a General Motors, e vice-versa”. E ocorre que, no geral, esse aforismo foi aceito sem muita dificuldade como uma declaração de boa-fé. A fim de evitar a guerra entre as classes, os Golias da época reconheceram os sindicatos e concederam planos de saúde e pensões a seus empregados. Eminências liberais, como John Kenneth Galbraith, saudavam as empresas como a base de uma ordem social benigna. Galbraith louvava a utilidade social delas porque julgava que podiam ser domesticadas e compelidas a servir a outros interesses além do próprio lucro. Acreditava que as empresas têm um comportamento beneficente quando seus impulsos de cuidar só de si mesmas são contidos por um “poder compensatório” na forma de organizações trabalhistas e ações do governo.

Claro que esse poder perdeu a força. Os sindicatos, cujo esforço de organização a Amazon geralmente esmagou, são uma lembrança remota do que já foram; o Estado regulador está profundamente fora de forma. Assim, enquanto a Amazon continua a despertar confiança, nenhum poder compensatório tem a intenção ou a capacidade de contê-la. E, embora o poder pudesse se concentrar nas mãos de um personagem mais maléfico que Jeff Bezos, isso não atenua a preocupação provocada por tamanha concentração. A Amazon pode ser uma empresa imensa, com mais de 600 mil empregados, mas também é a extensão de um homem brilhante e determinado, com um incrível talento para forçar o mundo a aceitar seus valores.

 

 

2.0

Depois que o casamento forçado de Jackie Bezos com um membro de uma trupe ambulante de monociclistas se dissolveu, ela se dedicou totalmente ao único rebento dessa união. A mãe adolescente de Albuquerque [no estado do Novo México] tornou-se a mentora intelectual do filho. Dirigia 65 quilômetros por dia para levá-lo a uma escola primária para crianças superdotadas em Houston [no estado vizinho do Texas]. Quando uma lista de espera impediu que ele entrasse nas turmas especiais do ensino médio, ela não parou de importunar os burocratas até que abrissem uma exceção. Durante a infância itinerante de Bezos, enquanto sua família se deslocava pelo Sul dos Estados Unidos nos anos 1970, Jackie estimulava o interesse do filho pela montagem de aparelhos, levando-o a visitas constantes às lojas RadioShack.[7]

“Sempre fui academicamente competente”, disse Bezos a uma plateia reunida em Washington, d.c., em 2018. E sua impressão foi ratificada pelo mundo à medida que ele ascendia na meritocracia. Em Princeton, flertou com a ideia de se transformar em físico teórico. Em Wall Street, entrou para a D. E. Shaw, empresa gestora do fundo de investimentos mais inteligente e aventuroso dos anos 1990. A empresa enviava, por iniciativa própria, cartas para os estudantes de melhor desempenho das principais universidades do país, dizendo a eles: “Fazemos o nosso recrutamento de uma maneira invariavelmente elitista.”

O cientista da computação que fundou a firma, David E. Shaw, tinha se interessado pela nascente internet nos anos 1980. Isso lhe proporcionou uma clareza fora do comum quanto à revolução que se aproximava e suas implicações comerciais. Ele então escolheu Bezos para procurar oportunidades de investimento naquele meio recém-privatizado – uma exploração que levaria Bezos à sua própria grande ideia.

Quando Bezos criou a Amazon em 1994, seu objetivo era construir uma instituição semelhante às que tinham regido as três primeiras décadas de sua vida. Planejava construir uma aristocracia própria de cérebros, um lugar onde a inteligência sempre tivesse acesso às mais altas posições. Nos primeiros anos, durante os recrutamentos, Bezos perguntava aos candidatos que nota eles tinham obtido no exame final do ensino médio. A quinta pessoa contratada pela empresa, Nicholas Lovejoy, contaria mais tarde à revista Wired que essas entrevistas assumiam a forma de um teste socrático. Bezos tentava avaliar a acuidade lógica do candidato com perguntas como: “Por que as tampas de bueiros são redondas?” Segundo Lovejoy, “um dos princípios de Bezos era que, a cada vez que contratasse alguém, essa pessoa ampliava o nível de exigência da contratação seguinte, de modo que o arsenal total de talentos estava sempre aumentando.” Quando Bezos pensava em talentos, ele, noutras palavras, adotava conscientemente um modo de ação darwinista.

De acordo com a lógica da seleção natural, não era nada óbvio que uma livraria virtual se tornasse a empresa dominante no campo da economia digital. Já nos primeiros tempos da Amazon, Bezos dominava a arte de desviar de perguntas sobre o que projetava para sua empresa. Mas, desde os seus dias no fundo de investimentos, vinha alimentando, com Shaw, a ideia de fazer uma “loja de tudo”. E sempre transmitiu a impressão de ter planos grandiosos – confiante de que as seções de ficção e autoajuda poderiam servir de caminhos que levassem à máxima altura.

O senso comum costuma associar a Amazon ao Vale do Silício. No seu âmago espiritual, porém, a Amazon é uma loja de varejo, e não uma empresa de tecnologia. Ela precisou abrir caminho próprio num negócio abarrotado e implacável, onde foi obrigada a concorrer com entidades consagradas como a rede de livrarias Barnes & Noble e as varejistas Walmart e Target. No varejo de massa, a empresa com a menor margem de lucro tende a prevalecer, e um mês de dezembro fraco pode arruinar um ano inteiro. Ao mesmo tempo que Bezos se orgulhava de sua capacidade de fazer planos para um futuro distante, precisava se preocupar com a possibilidade de colapso no dia seguinte. Na Amazon, uma empresa com controle estrito dos gastos, não havia bônus vultosos no fim do ano, passagens em classe executiva para a diretoria em voos mais longos ou bufês para os empregados saturados de barras de proteína.

Bezos estava longe de ser um chefe afável, especialmente nos primeiros tempos da empresa. A fim de moldar a organização à sua imagem, costumava repreender com energia os funcionários que deixassem de corresponder aos seus padrões. O livro indispensável do jornalista Brad Stone sobre a empresa, A Loja de Tudo, contém uma lista das repreensões mais incisivas de Bezos: “Você é preguiçoso ou só incompetente?”, “Este documento só pode ter sido escrito pelo segundo time. Alguém me consegue o documento do primeiro?”, “Por que você está destruindo a minha vida?” (A Amazon diz que esse relato não é fiel ao estilo de liderança de Bezos.) Essa era a versão sarcástica e embaraçosa de seus questionamentos sistemáticos. Mas a inteligência afiada de Bezos, além de seu cuidado com os detalhes – seu foco invariável numa nota de pé de página ou num apêndice – despertava admiração, além de medo. “Se você tem uma reunião marcada com Bezos, precisa se preparar como se o mundo fosse acabar”, contou-me um antigo executivo. “Você pensa: ‘Eu passei as últimas três semanas me preparando. Pedi a cada pessoa que conheço que tentasse imaginar as perguntas que ele podia me fazer.’ E então Bezos fazia justamente a pergunta na qual você não tinha pensado.”

O crescimento da empresa – que chegou a um faturamento de 3 bilhões de dólares em seu sétimo ano de existência – estimulou Bezos a adaptar seus métodos. Criou um novo cargo, o de technical adviser (conselheiro técnico), para instilar suas opiniões nos principais executivos da Amazon; esses conselheiros permaneciam na companhia do comandante por pelo menos um ano, emergindo como o que os executivos da empresa apelidaram jocosamente de Jeff-bots (robôs de Jeff). O estilo de administração de Bezos, até então altamente pessoal, traduziu-se em sistemas e procedimentos. Essas regras lhe permitiram dosar sua presença, de maneira que, mesmo se ausente de uma reunião, sempre estaria presente “em espírito”.

Em 2002, a Amazon destilou a sensibilidade de Bezos num conjunto de Princípios de Liderança, uma coletânea de máximas entre as quais se encontram “Inventar e Simplificar”, “Ter Iniciativa” e “Ser Firme, Discordar e Se Comprometer”. Para alguém de fora, essas regras soam artificiais como base para uma crença fervorosa. Mas os amazonians, como os funcionários chamam a si mesmos, procuram segui-las à risca. Os princípios, hoje em número de catorze, são tema de perguntas em entrevistas de recrutamento; são transmitidos em seminários de orientação; são as qualidades que servem de base para as avaliações de desempenho dos funcionários.

De todos os princípios, o mais sacrossanto talvez seja “Obsessão pelo Cliente” – o mandamento de só tomar decisões tendo em vista o consumidor, em vez de concentrar-se na concorrência –, um pilar da fé exemplificado pelo Grande Escândalo dos Lubrificantes. Há cerca de dez anos, Bezos soube que a Amazon estava enviando e-mails a seus clientes sugerindo a compra de lubrificantes para uso erótico. E ficou apoplético. Se um e-mail como aquele chegasse a um cliente no trabalho, o patrão poderia deparar com a mensagem. Se chegasse em casa, uma criança podia fazer perguntas embaraçosas. Bezos ordenou que o problema fosse solucionado e ameaçou acabar totalmente com as promoções por e-mail da empresa se não chegassem a uma solução. Kristi Coulter, que trabalhava como chefe do departamento editorial e de merchandising da Amazon em escala mundial, comandou um grupo que passou semanas compilando uma lista de produtos banidos, a ser avaliada depois pelos altos executivos de Bezos. Ela me contou: “Não foram só, por exemplo, os cremes para hemorroidas ou lubrificantes eróticos, mas também tinturas para o cabelo, qualquer tipo de creme à base de retinol. Foram extremamente conservadores quanto ao que julgavam capaz de provocar algum constrangimento. Até sobre produtos para o branqueamento dos dentes disseram: ‘Não. Podem causar problemas.’”

Subir no organograma da Amazon é aspirar à entrada para o grupo quase inacessível no topo da empresa, conhecido como S-Team [o senior team, "a equipe dos veteranos”]. São os dezessete executivos que se reúnem regularmente com Bezos para discutir as decisões mais importantes da empresa. As reuniões têm o clima afetuoso próprio dos encontros de família, e os membros dessa equipe são os que chegam mais perto de conseguir ler os pensamentos do chefe. O grupo absorveu o método de Bezos e o aplica nos recantos da empresa que ele não tem como alcançar. Segundo James Thomson, administrador que ajudou a construir a Amazon Marketplace, plataforma onde qualquer um pode vender artigos novos ou usados, “na maioria das empresas, os executivos gostam de exibir o quanto sabem; na Amazon, o foco está em formular as perguntas certas; administrar é procurar furos nos dados”.

Depois que chega ao S-Team, o executivo não sai mais. A estabilidade desse grupo fornece um tanto de conforto a Bezos, mas também calcifica a visão antiquada de diversidade que marca essa camada superior de profissionais. O S-Team não conta com nenhum afro-americano; a única mulher é a encarregada da área de Recursos Humanos.[8[8]sup> E a composição do comando da empresa não muda muito na camada imediatamente inferior. Quando o canal de tevê especializado em negócios CNBC pesquisou os 48 executivos que conduzem os negócios fundamentais da Amazon (entre eles o varejo, a nuvem e o hardware), encontrou apenas quatro mulheres.

O ex-chefe de uma equipe, que não é branco, contou-me que, quando os principais executivos ouvem a palavra “diversidade”, consideram que significa “um rebaixamento dos padrões”. “É o pensamento liberal clássico”, disse-me Coulter. “Acham que a Amazon é uma meritocracia baseada nos dados, mas quem decide o que é levado em conta e quem aproveita as oportunidades? Se uma reunião de vice-presidentes é marcada para as sete da manhã, quantas mães conseguem chegar a tempo?”

(A Amazon contesta a metodologia usada pela CNBC para calcular a quantidade de mulheres em altas posições de comando. “Há dezenas de executivas que desempenham um papel fundamental no sucesso da Amazon”, declarou-me num e-mail um porta-voz da empresa. Como provas de seu compromisso com a equidade de gêneros, citou a política generosa da companhia em matéria de licença-maternidade, o empenho em admitir horários flexíveis e o fato de que mais de 40% de sua força de trabalho é composta de mulheres. E também disse que seus Princípios de Liderança enfatizam que os funcionários devem buscar “perspectivas diversas”.)

O ponto cego do meritocrata é que ele considera merecer sua posição no mundo devido à inteligência e ao trabalho árduo. Essa convicção prejudica a capacidade de prestar atenção aos seus críticos. Confrontado sobre a composição de seu S-Team numa reunião geral da empresa dois anos atrás, Bezos não deu a impressão de considerar a queixa urgente. Segundo a CNBC, disse que esperava que “qualquer transição na empresa acontecesse muito aos poucos, ao longo de um extenso período de tempo”.

 

Jeff Bezos construiu sua empresa de modo a ser antiburocrática. Para se opor à tendência de crescimento desmedido de seus grupos de trabalho, instituiu o critério chamado de “equipes de duas pizzas”. (Como outras inovações administrativas de Bezos, parece uma ideia inócua, mas ainda assim engenheiros de alta formação e economistas com doutorado a aceitam como o princípio organizador de suas vidas profissionais.) De acordo com a teoria, na Amazon, as equipes devem de preferência reunir um número de pessoas que possa se alimentar com duas pizzas.

Em seus armazéns, a Amazon já usou videogames para motivar seus trabalhadores – os jogos, com nomes como Mission Racer, acompanham a produtividade e opõem os funcionários uns aos outros, estimulando-os a trabalhar mais depressa. As equipes de duas pizzas representam uma versão mais sutil e gerencial dessa conversão da administração em jogo. O tamanho reduzido das equipes instila um sentimento de propriedade em relação aos projetos. Mas os funcionários incluídos nessas equipes menores também podem sentir um medo maior do fracasso, uma vez que eles não têm como se resguardar em um grupo maior, no qual a culpa seja mais amplamente distribuída.

A Amazon tem um conjunto de procedimentos para guiar suas diversas equipes de trabalho. Bezos faz questão de que os planos sejam sempre expostos em memorandos de seis páginas, num estilo que ele descreve como “narrativo”. Essa prática se deve à convicção de que o PowerPoint se transformou numa ferramenta para encobrir um pensamento impreciso. Escrever, conjecturou Bezos, demanda um tipo mais linear de raciocínio. Como explica John Rossman, ex-funcionário da empresa que escreveu um livro chamado Think Like Amazon (Pense como a Amazon), “se você não for capaz de expor um projeto por escrito, isso significa que não é capaz de defendê-lo”. Os memorandos de seis páginas são lidos no início das reuniões, numa atmosfera que Bezos define como de “sala de estudos”. Isso garante que os participantes não se limitem a fingir que participam da reunião. Só depois da digestão silenciosa do memorando – um momento de alta ansiedade para seus autores –, o grupo começa a fazer perguntas sobre o documento.

Em sua maioria, as equipes de trabalho da Amazon são entidades herméticas: cada grupo requer uma determinada especialização. Basta ver a vasta quantidade de economistas com doutorado que hoje trabalha na empresa. Nos últimos anos, a empresa contratou mais de 150 deles, levando-a a ter mais economistas contratados que qualquer universidade nos Estados Unidos. Empresas de tecnologia como Microsoft e Uber também contratam economistas, mas em menor quantidade. E, enquanto as outras companhias tendem a mantê-los em departamentos centralizados, onde trabalham muitas vezes com prognósticos ou diretrizes empresariais, a Amazon faz diferente. Ela distribui seus economistas por uma variedade de equipes, onde eles podem, entre outras coisas, fazer experimentos controlados que permitem a manipulação científica – e portanto eficaz – do comportamento dos consumidores.

“Implacável” [r[relentless]ode ser a palavra que melhor define a Amazon, mas Bezos também fala das virtudes da “divagação” [<[wandering]“A ‘divagação’ é uma contrapartida essencial para a eficiência”, ele escreveu numa carta aos acionistas, no ano passado. Quando conversei com funcionários do quartel-general da Amazon, em Seattle, eles me disseram que o que mais apreciavam em seu empregador era o senso de autonomia intelectual que a empresa lhes proporcionava. Depois de articular claramente sua missão num memorando de seis páginas e vê-la aprovada, normalmente tinham ampla liberdade para levar a ideia adiante, sem a necessidade de enfrentar múltiplas camadas de aprovação. A mentalidade da “divagação” também permite à Amazon a expansão contínua na direção de atividades adjacentes – ou de atividades que em princípio não parecem ter relação alguma com a empresa. Apoiada nos dados cada vez mais vastos que vem acumulando sobre os consumidores e fornecedores, bem como na percepção das necessidades humanas e do comportamento humano que vem reunindo, a empresa nunca para de encontrar novas oportunidades de crescimento.

O que é a Amazon, além de uma das empresas listadas na Nasdaq? A pergunta é difícil de responder. A empresa foi batizada com o nome em inglês do Amazonas, o rio mais caudaloso do planeta, mas também se ramifica em braços secundários que correm em todas as direções. Varejo não define exatamente a atividade global da Amazon, agora que ela também se dedica à produção de cinema, ao desenvolvimento de inteligência artificial, à fabricação de aparelhos e ao provimento de serviços de internet. Mas descrevê-la como um conglomerado também não está propriamente correto, dado que muitos de seus negócios estão estreitamente integrados ou estarão, mais cedo ou mais tarde. Quando fiz essa pergunta a vários amazonians, fiquei com a sensação de que consideravam a empresa um paradigma – expressão de uma abordagem singular da tomada de decisões, de um conjunto de valores, da visão de mundo de Jeff Bezos ampliada a cerca de 600 mil funcionários. Essa descrição, claro, significa que a expansão da empresa não tem limites naturais; não há setor da economia que se situe inerentemente fora do alcance de suas competências fundamentais.

 

 

3.0

Ao final de 2012, Donald Graham se preparava para vender sua herança, o jornal The Washington Post. Queria entregá-lo a alguém que tivesse dinheiro suficiente para aguentar firme a recessão que se aproximava, conhecimento tecnológico para levar a cabo uma transição digital e, acima de tudo, uma compreensão mais profunda da gestão de uma empresa. Graham elaborou uma lista de proprietários ideais com quem pretendia falar, entre eles o empresário David M. Rubenstein; o também empresário Michael Bloomberg, ex-prefeito de Nova York; o fundador do eBay, Pierre Omidyar; e Jeff Bezos.

O último nome despertava em Graham uma atração especial. Em janeiro daquele ano, ele tomou um café da manhã com seu amigo e conselheiro Warren Buffett, grande acionista do Post. Buffett disse que considerava Bezos “o melhor executivo dos Estados Unidos” – uma opinião nem um pouco incomum, mas que Graham nunca tinha ouvido da parte de seu amigo. Depois da conversa, Graham buscou entender melhor as preferências ideológicas de Bezos. “Fiz uma pesquisa básica no Google e não encontrei nada, ou quase nada para uma pessoa com uma fortuna do tamanho da dele. Não sabia qual era sua orientação política”, ele me disse. Essa falta de definição pareceu a Graham a substância ideal para o dono de um diário.

Graham enviou um emissário com sua proposta. Foi uma conversa cortês, porém não muito promissora: Bezos não descartava a possibilidade de fazer uma oferta pelo Post, mas tampouco demonstrou grande entusiasmo pela ideia. O fato de não ter voltado ao assunto por vários meses pareceu uma indicação clara de seu pouco interesse. Enquanto Bezos deixava de responder a Graham, Omidyar, o mais entusiasmado dos candidatos à compra do jornal, continuava a tentar fechar negócio.

Os pronunciamentos anteriores de Bezos podiam não revelar suas simpatias políticas, mas indicavam seu pouco apetite para a maçante política institucional. Como tantos outros executivos da mesma era, Bezos se via como um instrumento de destruição criativa, com pouca empatia pelos alvos destruídos. “Até os gatekeepers[9[9]sup> mais bem-intencionados retardam a inovação”, escreveu em sua carta aos acionistas de 2011. Ele estava criticando as editoras de Nova York, cujo poderio a Amazon fizera o possível para reduzir. Mas tinha uma visão igualmente negativa dos antigos controladores dos meios de comunicação, satisfeitos consigo mesmos e basicamente ciosos de sua autoridade cultural.

Assim, foi uma surpresa que, ao fim de meses de silêncio, Bezos tenha enviado um e-mail de três frases manifestando seu interesse na aquisição do Post. Graham fez planos para um almoço com Bezos em Sun Valley, no estado de Idaho, onde ambos estariam presentes à conferência de verão do banco de investimentos Allen & Company. Enquanto comiam sanduíches em um carro alugado por Graham, este fez ao seu comprador preferido uma explanação improvável: explicou todos os motivos pelos quais ser dono de um jornal era uma tarefa difícil. Queria que Bezos soubesse que um jornal não era o empreendimento indicado para promover seus negócios ou qualquer agenda em particular. A conversa foi uma lição sobre as responsabilidades da elite, dada por um de seus mais notáveis praticantes.

Graham não precisou insistir com Bezos. Em Sun Valley, praticamente não houve barganha quanto aos termos do negócio. “Tomamos duas vezes um brunch juntos e ao final trocamos um aperto de mão, o que destoou de todos os negócios que eu já tinha feito antes”, contou-me Graham. O homem que manifestava seu desapreço pelos gatekeepers se viu de repente alçado à condição de um deles, encarregado de um dos patrimônios mais importantes do país.

Do ponto de vista financeiro, a compra do Post não foi um acontecimento momentoso na vida de Jeff Bezos. Além dos bilhões que possuía em ações da Amazon, tinha investido discretamente no Google e no Uber, quando ainda engatinhavam. Essas jovens empresas tinham entendido que a aprovação de Bezos catapultava suas chances de conquistar outros possíveis investidores. (Na oferta pública inicial do Uber, no ano passado, ele obteve um ganho de 400 milhões de dólares, muito mais do que pagou pelo Post em 2013.)

Mas a compra do jornal foi um ponto de inflexão na história da reputação de Bezos – e provocou uma reavaliação de sua posição no mundo. Às vésperas da aquisição, a relação da Amazon com as editoras de Nova York era litigiosa. O sujeito amigável que tinha manifestado seu amor pelos romances de Kazuo Ishiguro e criado uma ótima nova forma de comprar livros era agora visto em certas áreas como inimigo da cultura literária e sucessor monopolista de Rockefeller. Pouco tempo antes da aquisição do Post, Bezos escrevera um memorando, obtido por Brad Stone, intitulado “Amazon.love”, pedindo que o S-Team pensasse em maneiras de evitar que a empresa se tornasse tão temida quanto a Walmart, o Goldman Sachs ou a Microsoft. Embora nunca tenha justificado a compra do Post como uma resposta para sua preocupação quanto à imagem da Amazon – e, claro, a sua própria –, a questão há de ter-lhe passado pela cabeça enquanto ponderava a aquisição do jornal. Salvar uma instituição de espírito cívico como o Washington Post era uma oportunidade de reivindicar para si mesmo outro tipo de legado.

Bezos manteve o Post estruturalmente desligado da Amazon – o escritório responsável pelos seus negócios pessoais e familiares é que monitora os do jornal –, mas ele o administra com o mesmo espírito expansionista que rege a sua empresa. Comprometeu-se a reinvestir no Post cada dólar de lucro. Desde que comprou o jornal, há seis anos, a redação cresceu de quinhentos jornalistas para pouco mais de 850.

Apesar de seus investimentos na instituição, a transição de Bezos para a capital dos Estados Unidos foi hesitante e se deu aos arrancos. O novo proprietário levou vários meses para fazer uma primeira visita à redação e tentar aplacar o nervosismo dos jornalistas em relação às suas intenções. Quando o grande editor-executivo do Post Ben Bradlee morreu, poucos meses depois da aquisição do jornal, Bezos só decidiu comparecer ao funeral depois que Bob Woodward lhe explicou a importância espiritual do gesto. A ligação de Bezos com o Post pareceu adquirir alguma profundidade emocional apenas depois de ele enviar seu jato pessoal para resgatar o repórter Jason Rezaian, que passara dezoito meses preso no Irã, e acompanhá-lo pessoalmente até sua casa. A imprensa saudou Bezos por essa forte demonstração de interesse pela sorte de seu jornalista, uma amostra de como os meios de comunicação costumam louvar os que consideram seus salvadores.

Bezos pode ter levado algum tempo para perceber que Washington se transformaria num novo centro para a sua vida, mas, depois que se deu conta disso, correu para se implantar na capital. Em 2016, comprou por 23 milhões de dólares a sede de um antigo museu, distante apenas um quarteirão da antiga casa do ex-presidente americano Woodrow Wilson. O museu tinha reunido duas mansões, uma das quais projetada por John Russell Pope, o mesmo arquiteto do Memorial de Thomas Jefferson. Bezos transformou uma das casas em sua residência e empreendeu a reforma da outra como local de socialização, um espaço que parecia evocar deliberadamente o antigo salão de Katharine Graham,[1[10]sup> só que provido de uma instalação de energia geotérmica. A revista Washingtonian, que teve acesso às plantas do projeto de Bezos, vaticinou que, depois de pronto, o local há de se tornar “uma verdadeira Estrela da Morte[1[11]sup> da vida cultural de Washington”.

 

Enquanto Bezos se instalava em Washington, sua empresa também se transferia para a capital, mas em termos próprios. Os anos Obama foram um período de expansão para as grandes empresas de tecnologia. Seus executivos frequentavam regularmente os corredores da Casa Branca. Os registros de visitantes mostram que nenhuma empresa americana visitou mais frequentemente o local do que o Google. O Vale do Silício invadiu os debates políticos com seu arremedo característico de idealismo, enquanto contratava lobistas vestidos com ternos da Brioni.[1[12]sup> Tratava-se, ao que alegavam essas empresas, de uma batalha por nada menos que o futuro da internet livre, uma luta visando preservar a neutralidade da rede e evitar que as vorazes empresas de telecomunicações sufocassem a promessa libertária da nova mídia.

Ao mesmo tempo que as empresas de tecnologia investiam fortemente em participação política, a Amazon ocasionalmente saudava os esforços delas e se aliava às coalizões. No geral, porém, ostentava uma postura de indiferença. A Amazon não gastava tanto com lobistas quanto a maioria de suas irmãs gigantes da tecnologia, pelo menos não antes dos últimos anos da era Obama. A Amazon parecia menos preocupada com a definição de diretrizes políticas do que com a obtenção de contratos lucrativos. Tratava o governo como mais um cliente que precisava estudar a fundo.

Dada a maneira como hoje os democratas fustigam as grandes empresas de tecnologia,[1[13]sup> é difícil lembrar com quanto carinho Barack Obama acolhia a indústria e como esta retribuía a atenção dada com generosas contribuições de campanha. Mas havia um motivo menos visível para essa aliança: como a debacle do programa dos planos de saúde ilustrou claramente, Obama precisava muito de um esquadrão de especialistas em internet. Ele criou o primeiro posto administrativo de supervisor nacional de tecnologia, e seu governo pôs-se a importunar a burocracia federal para fazê-la instalar-se na nuvem, uma iniciativa que segundo o ex-presidente representaria uma economia importante e uma segurança maior para documentos mais sensíveis.

A Amazon não teve nada a ver com a iniciativa, mas preparou-se para ganhar bilhões com o programa. Tinha se lançado no negócio de computação na nuvem muito antes de seus rivais. A Amazon Web Services (AWS) é fundamentalmente uma constelação de aglomerados de servidores distribuídos pelo mundo inteiro, alugados a baixo custo como receptáculos seguros para dados. A Apple, a plataforma de mensagens Slack e centenas de startups estão hospedadas todas na AWS.

Se o varejo era uma atividade com margem desesperadoramente baixa, a AWS estava próxima do lucro em estado puro. E a Amazon não tinha concorrentes nessa área. “Só fomos enfrentar alguma concorrência sete anos depois. É inacreditável”, gabou-se Bezos em 2018. A AWS tem tamanho domínio do seu campo que mesmo os concorrentes da Amazon, entre eles a Netflix, abrigam nela seus dados – embora a Walmart se recuse firmemente a fazer o mesmo, com medo de confiar seus preciosos segredos aos servidores da concorrente. A Walmart é mais desconfiada que a CIA: em 2013, a Agência Central de Inteligência concordou em pagar 600 milhões de dólares para alojar seus dados na nuvem da Amazon.

Outras empresas da Big Tech[1[14]sup> criaram picuinhas sobre ser moralmente aceitável envolver-se com a segurança nacional. Mas Bezos nunca manifestou reservas dessa ordem. Seu avô desenvolveu sistemas de defesa de mísseis para o Pentágono e supervisionou laboratórios nucleares. Bezos cresceu impregnado do romantismo da Era Espacial, um tempo em que as grandes empresas e as altas esferas do governo se deram os braços para perseguir grandes metas nacionais. Além disso, acolher os segredos da agência americana mais ciosa de seu sigilo dava à Amazon um argumento que podia apresentar em suas vendas – eram as credenciais que a recomendavam para qualquer cliente do governo.

Uma das maiores forças da Amazon é sua capacidade de aprender, e com o tempo ela se aclimatou aos caminhos tradicionais do clientelismo de Washington, acrescentando três ex-congressistas a seu rol de lobistas. (Os gastos da Amazon com lobby aumentaram quase 470% desde 2012.) Começou também a contratar profissionais oriundos de cargos públicos. Quando a principal encarregada das compras do governo Obama, Anne Rung, deixou seu cargo, foi imediatamente contratada pela Amazon.

A finalidade não era apenas conquistar novos contratos de computação na nuvem. A empresa vendia programas de reconhecimento facial para departamentos de polícia, e dizem que abordou as agências federais norte-americanas de imigração e controle alfandegário. A Amazon também tinha a intenção de se transformar no portal por meio do qual as repartições do governo compram artigos de papelaria, cadeiras, grãos de café e aparelhos eletrônicos. E não se tratava de um montante trivial de negócios; o governo norte-americano gasta mais de 50 bilhões de dólares por ano em artigos de consumo. Em 2017, a Câmara aprovou discretamente a chamada “emenda da Amazon”,[1[15]sup> incluída num decreto mais amplo de dotação orçamentária. Alegava ter como finalidade modernizar as aquisições governamentais, mas também parecia criar as condições para o predomínio da Amazon nesse mercado. Só depois que seus concorrentes se deram conta do alcance dessa emenda é que houve um recuo do movimento claro em favor da Amazon. (O governo vem se preparando para pôr em funcionamento um programa-piloto de seleção de outros fornecedores.)

Ainda assim, a trajetória dentro do governo era fácil de perceber, especialmente quando vista de fora da capital dos Estados Unidos. Em 2017, a Amazon assinou um acordo com a organização pouco conhecida chamada U.S. Communities, com o potencial de faturar 5,5 bilhões de dólares. Essa entidade negocia, em nome de mais de 55 mil órgãos locais e municipais (jurisdições escolares, sistemas de bibliotecas, departamentos de polícia), a compra de giz, artigos eletrônicos, livros e assemelhados. Um relatório de 2018 do Institute for Local Self-Reliance (Instituto para a Autossuficiência Local) documentou como uma quantidade cada vez maior dos artigos físicos que povoam os espaços públicos passou a ser fornecida pela Amazon.

No cerne da relação cada vez mais intensa entre a Amazon e o governo, encontra-se algo profundamente irônico. No ano passado, a Amazon não pagou um centavo sequer de impostos federais. A empresa dominou a arte de se esquivar dos impostos, explorando paraísos fiscais estrangeiros e meandros das brechas aparentemente infinitas engendradas pelos contadores. A Amazon pode não contribuir para os cofres públicos, mas fundos públicos caem aos borbotões em suas contas bancárias. A Amazon tornou-se imensa, em parte, esquivando-se de sua responsabilidade fiscal. E o governo premia essa omissão com contratos imensos, que hão de tornar a empresa ainda maior.

 

Que tipo de ego tem Jeff Bezos? O atual presidente dos Estados Unidos pôs à prova sua capacidade de sublimação malhando o executivo sem dó nem piedade. Na fábula populista de Donald Trump, “Jeff Bozo” aparece no papel de um grão-senhor. Ele esmaga as pequenas empresas; passa a perna nos correios;[1[16]sup> promove interesses corporativos inconfessáveis por meio de seu jornal, que Trump apelidou de “Amazon Washington Post”. Durante a campanha de 2016, Trump prometeu usar a máquina do Estado para pressionar a Amazon: “Se eu for eleito presidente, eles vão ter muitos problemas.” De uma hora para outra, as advertências de Don Graham quanto às desvantagens de possuir um jornal começaram a parecer proféticas.

Não que Bezos tenha se mostrado indiferente a esses ataques: na resposta a um tuíte, certa vez falou, brincando, em lançar Donald Trump ao espaço. No entanto, a natureza dos negócios de Bezos, tanto com o governo quanto com os consumidores dos estados que ajudaram a eleger o candidato republicano, levou-o a preferir ignorar a hostilidade presidencial.

Apesar de todo o veneno, ou talvez por causa dele, a Amazon contratou o lobista Jeff Miller, responsável por levantar fundos prodigiosos para a campanha de Trump, e Bezos comunica suas opiniões ao genro do presidente, Jared Kushner. Em 2017, Bezos conseguiu ser nomeado para um comitê de aconselhamento em informática do Departamento de Defesa, mas sua efetivação foi cancelada depois que dirigentes do Pentágono se deram conta de que ele não teve seus antecedentes devidamente pesquisados (Bezos jamais foi admitido no comitê). Um ex-assessor da Casa Branca me disse que, “caso Trump soubesse o quanto Bezos se comunicava com autoridades do círculo próximo à Presidência, teria ficado louco”.

Em 2017, o Pentágono anunciou um projeto chamado Joint Enterprise Defense Infrastructure, ou Jedi (Projeto Conjunto de Infraestrutura de Defesa). Parte do plano consistiria em migrar todos os dados do Departamento de Defesa para uma nuvem centralizada, de maneira que o órgão pudesse utilizar melhor a inteligência artificial e comunicar-se com mais facilidade com campos de batalha distantes. O Pentágono assinalou a importância da iniciativa com a soma que pretendia gastar: 10 bilhões de dólares em dez anos. Mas ela tem o potencial de tornar-se ainda mais lucrativa, dado que o resto do governo federal tende a seguir os rumos tecnológicos apontados pelo Pentágono.

Várias empresas entraram numa disputa feroz pelo contrato. Como a Amazon é geralmente considerada a favorita, ela se viu na posição de alvo da maior parte dos concorrentes. Seus rivais tentaram atiçar a antipatia de Trump por Bezos. Um executivo da empresa de tecnologia Oracle criou um gráfico que supostamente ilustrava os esforços da Amazon, intitulado “Uma conspiração para criar o monopólio da nuvem do Departamento de Defesa por dez anos”. A Oracle nega que tenha feito o gráfico chegar ao presidente, mas uma cópia acabou nas mãos de Trump.

A Oracle também tentou bloquear a Amazon na Justiça. O processo que abriu trazia uma narrativa sinistra da infiltração da Amazon no Pentágono. Um ex-consultor da Amazon Web Services tinha conquistado um alto cargo no gabinete do secretário da Defesa, mas no cerne da história contada pela Oracle estava um gerente de projetos do Pentágono chamado Deap Ubhi, que tinha chegado ali por intermédio da Amazon. Ubhi já atuava para o governo, quando declarou num tuíte: “Uma vez amazonian, sempre amazonian.” A Oracle alegou que ele tinha sido fiel a esse lema, contribuindo para dar ao Jedi uma forma que favorecia a empresa onde tinha trabalhado. (A Amazon respondeu que dezenas de pessoas tinham desenvolvido o contrato, e que Ubhi só participou do Jedi por sete semanas, em seu estágio inicial.) Quando o Pentágono anunciou oficialmente as exigências do Jedi, só a Amazon e a Microsoft se mostravam capazes de atendê-las.

A atuação de Ubhi no projeto era preocupante, mas não o suficiente para que um juiz federal, ou o Pentágono, freasse o andamento do Jedi. Havia “fumaça”, o juiz disse, mas não “fogo”. Essa vitória devia ter aberto o caminho para a Amazon. Mas, embora o Pentágono pretendesse definir o fornecedor do Jedi no meio de 2019, o novo secretário de Defesa de Trump, Mark Esper, anunciou que iria adiar a decisão e reexaminar todo o contrato. Uma autoridade do Pentágono me disse que Trump tinha visto o comentarista Tucker Carlson atacar o projeto Jedi na Fox News e pedira uma explicação. O senador republicano Marco Rubio, que recebeu mais de 5 milhões de dólares em contribuições da Oracle na campanha de 2016, pediu que o Pentágono adiasse a definição da concorrência e, ao que se diz, aumentou a pressão sobre o caso num telefonema a Trump. (Rubio recebeu uma doação muito menor da Amazon na campanha.) O presidente parece ter sido incapaz de resistir a uma oportunidade de atingir seu inimigo, talvez mortalmente, pondo em risco a possibilidade de a Amazon acrescentar 10 bilhões de dólares ao seu faturamento.[1[17]sup>

Em face das motivações de Trump, é difícil não simpatizar com Bezos. Mas o ressentimento de Trump – e o precedente terrível que representa a punição ao dono de um jornal – não invalida o questionamento a respeito da Amazon. Seus críticos disseram que o governo não devia comprometer-se com uma única empresa, especialmente num projeto de tamanha importância. Assinalaram que armazenar todos os segredos do Pentágono num único provedor poderia torná-los mais vulneráveis a alguma pessoa mal-intencionada. E também poderia criar uma dependência insalubre a uma empresa que, com o passar do tempo, pode acabar desenvolvendo certo comodismo com o seu fluxo garantido de renda e perder sua vantagem em inovação.

O Jedi figura no contexto das questões mais amplas sobre a relação entre o governo e a Amazon. O medo de que o dinheiro público estivesse financiando o crescimento contínuo da empresa lançou uma sombra sobre o projeto da Amazon de construir um segundo quartel-general no bairro do Queens, em Nova York[1[18]sup> – criou-se a impressão de que a prefeitura estava concedendo vantagens fiscais e subsídios à empresa que menos precisava desses incentivos.

A desistência da mudança para o Queens atraiu muita atenção, porém a construção de um bastião equivalente nos arredores de Washington é mais preocupante. Claro, existem inúmeros motivos legítimos para que uma empresa se instale à próspera sombra do Capitólio, a sede do Congresso dos Estados Unidos. Mas é difícil imaginar que a Amazon não esteja pensando também em seus florescentes negócios com o governo – uma oportunidade que o adiamento do Jedi não pareceu convencê-la a abandonar. Segundo um levantamento do próprio governo, só 11% da administração federal já fez a transição para a nuvem.

A empresa vem seguindo os passos de seu proprietário. Assim como Bezos se misturou à irmandade do poder de Washington – frequentando com visibilidade os dois clubes: Gridiron, que agrega representantes dos jornais mais influentes do país, e Alfalfa, que reúne políticos e empresários –, milhares de funcionários da Amazon serão absorvidos pela vida da capital. Executivos irão mandar seus filhos para as mesmas boas escolas que os jornalistas, membros de think tanks e altos funcionários do governo. Os amazonians irão aceitar convites para jantar com seus novos vizinhos. O establishment, onde sempre cabe mais um, vai acabar assimilando os migrantes milionários do estado de Washington, onde fica Seattle, sede da empresa. O poder da Amazon no mercado será igualado por seu poder político; os interesses do Estado e os interesses de uma empresa gigantesca se mesclarão ainda mais – o tipo de arranjo que, no passado, nunca trouxe bons resultados para a democracia.

 

Tendo acumulado mais poder que a maioria dos governantes do mundo, Jeff Bezos começou a ser tratado de igual para igual por vários chefes de Estado. No caso da Arábia Saudita, o regime submeteu Bezos ao tipo de operação invasiva de vigilância que geralmente reserva a serviços de informações rivais. Em 2018, o príncipe herdeiro do reino do deserto, Mohammed Bin Salman, enviou a Bezos um recado via WhatsApp. A mensagem de texto, de aparência inócua, continha catorze linhas de código que implantaram um spyware no celular do empresário. A partir de então, os sauditas puderam se inteirar dos comandos que ele dava ao aparelho e de todos os seus e-mails – essa é, pelo menos, uma versão da história confirmada por um relatório da ONU. O episódio merece atenção: mesmo o dono da empresa de tecnologia mais avançada do mundo não teve como proteger seu celular da intromissão alheia.

Em toda a cobertura inicial desse episódio pela imprensa, está implícita a sugestão de que os sauditas usaram o programa para extrair nudes de Bezos, que depois transmitiram ao tabloide National Enquirer para publicação. Não existem provas concretas de que os sauditas pretendessem se vingar de Bezos por ele ter contratado o colunista dissidente Jamal Khashoggi[1[19]sup> para o Washington Post. (Até o fechamento desta edição, os sauditas, enfurecidos, negavam ter hackeado o celular de Bezos.) Na verdade, é possível que tenham tido outros motivos para assestar a mira no dono da Amazon. Houve um momento em que estiveram intensamente empenhados em ambiciosas negociações com Bezos – contando com os bilhões de dólares que a Amazon investiria na construção de um centro de processamento de dados na Arábia Saudita. Há indícios de que Mohammed Bin Salman pretendia desfrutar do prestígio de ser amigo do homem mais rico do mundo – e estava desesperado para descobrir meios de levar adiante esse relacionamento.

Embora o caso permaneça controverso e um tanto obscuro, o mesmo não aconteceu com a imagem de Bezos. Um incidente que poderia tê-lo deixado numa situação de grande embaraço apenas reafirmou sua fama de super-herói. Em vez de ser visto como um adúltero sem muito discernimento, Bezos é percebido como um paladino da liberdade de imprensa. Em vez de se ver enredado na história de uma relação indecorosa com uma grã-fina complacente, é aplaudido por se opor ao sanguinário teocrata saudita. Jean-Luc Picard não faria melhor.

 

4.0

Jeff Bezos foi o convidado mais ilustre da reunião da National Space Society (Sociedade Nacional do Espaço) em 2018. A entidade lhe concedeu uma distinção que ele não podia deixar de apreciar: o Prêmio Gerard K. O’Neill pela Defesa da Colonização do Espaço. Depois de um jantar em sua homenagem, Bezos ocupou o palco para uma conversa com um editor do site Geek-Wire, sediado em Seattle e especializado em notícias e comentários sobre tecnologia “e outros temas de interesse dos nerds”. Mas, antes que a entrevista começasse, Bezos fez uma pergunta: “Alguém presente nesta plateia assiste à série de tevê The Expanse?”

A pergunta agradou em cheio ao público, provocando aplausos, gritos e assobios. The Expanse (A amplidão) trata das atribulações existenciais de uma colônia espacial em um futuro distante, com base em romances que Bezos adora. Apesar da fidelidade de seus fãs ardorosos, o canal de tevê por assinatura Syfy interrompera a produção de The Expanse, provocando protestos enfurecidos. Um avião tinha sobrevoado a filial da Amazon em Santa Monica, na Califórnia, com uma faixa pedindo à empresa que assumisse o patrocínio da série.

Logo depois da reação entusiástica do público da National Space Society à sua pergunta inicial, Bezos espicaçou a plateia com outra pergunta: “Vocês sabiam que o elenco de The Expanse está presente neste auditório?” E pediu aos atores que se levantassem. Com sua experiência de anos à frente de um estúdio de produção cinematográfica, Bezos tinha aprendido o valor de uma longa pausa dramática. “Dez minutos atrás”, ele revelou, “acabei de saber que The Expanse foi salva.” Na verdade, fora ele o responsável pelo resgate. Invocando o nome da principal espaçonave da série, Bezos se permitiu saborear a euforia que o cercava. “A Rocinante está a salvo.”

The Expanse era só mais um pequeno acréscimo ao império hollywoodiano de Bezos, que brevemente estará alojado nos antigos estúdios Culver, na Califórnia, os mesmos onde Alfred Hitchcock filmou Rebecca, a Mulher Inesquecível, e Martin Scorsese rodou Touro Indomável. A Amazon planejou investir entre 5 e 6 bilhões de dólares em programas de tevê e filmes em 2019.

Quando Bezos anunciou a chegada da Amazon a Hollywood no início dos anos 2010, declarou sem rodeios sua intenção revolucionária. Comprometia-se a criar “uma forma completamente nova de fazer filmes”, como declarou à revista Wired. A Amazon criou uma página na internet para que qualquer pessoa, com qualquer nível de experiência, pudesse submeter roteiros a análise. E prometeu que seriam os dados que comandariam os projetos que bancasse – o que alguns membros da empresa gostam de descrever como um casamento “entre a arte e a ciência”.

Essa fanfarronada quanto à abordagem heterodoxa da Amazon acabou por não refletir nem de longe o rumo que o empreendimento acabaria por tomar. Quando a Amazon pôs no ar sua segunda safra de pilotos, em 2014, analisou as pesquisas de audiência e depois desconsiderou o que havia sido revelado por elas. Bezos adentrou a reunião onde se decidiam os projetos futuros e anunciou que a Amazon precisava levar adiante o menos assistido dos cinco pilotos: Transparent, uma série sobre um pai transgênero de três adultos. Bezos tinha lido algumas resenhas entusiasmadas e tomado sua decisão.

O sucesso de crítica de Transparent criou o padrão a ser seguido pela Amazon Studios. No início da década de 2010, os melhores talentos ainda preferiam trabalhar para os canais a cabo. Para que uma plataforma nova conquistasse esses artistas e pudesse atrair espectadores, ela precisava despertar atenção, propor uma agenda ruidosa. Em vez de dirigir-se às massas, a Amazon se definiu como um estúdio independente, voltado para o gosto da classe média alta, embora os executivos de Seattle estivessem longe de um perfil hipster.

Em seus primeiros tempos como produtora de filmes, a Amazon Studios foi obrigada a se conformar de perto a um dos Princípios de Liderança da Amazon: “Frugalidade”. Sua equipe de executivos vasculhava as pilhas de ideias rejeitadas por outras empresas, em busca de roteiros pouco convencionais. Comprou uma comédia descartada, Catastrophe, por 100 mil dólares o episódio. Associada à bbc, adquiriu a primeira temporada de Fleabag por cerca de 3 milhões de dólares.

A parcimônia acabou por estimular a criatividade. Os projetos mais arriscados da produtora conquistavam prêmios e mais prêmios. A Amazon ganhou Globos de Ouro nos cinco anos em que concorreu. Quando a câmera procurava as reações dos executivos de black-tie a essas vitórias, o brilho do inconfundível crânio de Jeff Bezos se destacava na tela. Segundo seus colegas, esses prêmios lhe produziam um prazer palpável, e ele se lançou na busca de novos troféus. Para obter a simpatia dos votantes nos prêmios mais importantes, organizou festas em sua casa de Beverly Hills, que antes pertenceu a David Geffen, cofundador da DreamWorks.

Lendo as entrevistas com Bezos feitas na época de sua rápida ascensão, é difícil acreditar que ele tenha imaginado tornar-se um rei de Hollywood ou que atores famosos como Matt Damon viessem posar para fotografias com o braço em seus ombros, como se fossem velhos amigos. Quando falava do seu lado nerd, Bezos era sempre despretensioso e às vezes dolorosamente franco. Certa vez declarou à revista Playboy: “Não sou o tipo de pessoa por quem as mulheres se apaixonam. Eu meio que vou crescendo na cabeça delas, como um fungo.”

Quando compareceu à festa do Oscar da revista Vanity Fair em 2013, não se comportou como o dono do salão. Ainda assim, enquanto o cofundador do Google Sergey Brin se mantinha num canto, Bezos e MacKenzie (hoje sua ex-mulher) circulavam entre os convidados. Estavam agarrados um no outro, mas também eram gentis com quem os abordava. MacKenzie Bezos certa vez admitiu para a revista Vogue que, por ser introvertida, sempre ficava nervosa em eventos desse tipo, mas descreveu o marido como “um sujeito muito sociável”.

Hollywood, tanto o negócio quanto o cenário, é um narcótico. Assim como tinha ocorrido em Washington, Bezos mergulhou na nova cultura. Paparazzi o flagraram passeando de iate com o magnata da comunicação Barry Diller. Ele também conheceu o poderoso agente Patrick Whitesell, cuja mulher, Lauren Sánchez, se tornaria mais tarde sua namorada. Começou a frequentar festas de produtores famosos, como Mark Burnett, criador de Survivor e de O Aprendiz. Como me disse um executivo de Hollywood, “Bezos aparece sempre; onde há uma premiação, lá está ele.”

 

Bezos justifica o investimento da Amazon em Hollywood com um gracejo: “Toda vez que ganhamos um Globo de Ouro, isso nos ajuda a vender mais sapatos.” O que é só uma forma oblíqua de dizer que a Amazon é diferente de suas concorrentes. Não é apenas um serviço de streaming (como a Netflix) e nem uma constelação de canais (como a Comcast), embora também seja as duas coisas. A Amazon é um ecossistema fechado e tem a expectativa de que suas ofertas em vídeo demonstrem ser um método relativamente barato de atrair as pessoas para seus outros territórios.

O objetivo da Amazon fica claro num dos métodos que emprega para medir o sucesso de sua programação. A empresa examina as preferências dos espectadores que se inscrevem para experimentar gratuitamente a Amazon Prime[2[20]sup> e depois calcula quantas novas assinaturas do serviço um dado programa consegue. Quando delibera sobre o destino de um programa ou uma série, a Amazon coteja os custos de produção com as novas assinaturas que o programa ou a série obtém. Nos primeiros dias de existência do estúdio, críticas favoráveis podiam ser o suficiente para sobrepujar essas análises. Mas a Amazon já demonstrou ser capaz de cancelar até mesmo o vencedor de um Globo de Ouro, como I Love Dick, se os seus cálculos sugerirem a desistência.

Nos anos 1960, os críticos contraculturais da televisão a viam como uma forma de narcótico que induzia um estado de consumismo descerebrado. O que não é uma descrição inadequada do papel da televisão no modelo de assinatura da Amazon Prime. Apesar de sua abordagem hiper-racional do mundo, a Amazon almeja causar um curto-circuito na tomada de decisões de seus consumidores. Sunil Gupta, professor da Escola de Administração de Harvard que estudou a empresa, me disse: “Quando a Amazon inaugurou o Prime, o serviço custava 79 dólares e seu benefício era a remessa gratuita dos artigos comprados no prazo de dois dias. Agora, a maioria das pessoas inteligentes faz as contas e pergunta: ‘Será que isso vale 79 dólares?’ Mas Bezos responde: ‘Não quero que vocês façam essa conta, então vou oferecer de quebra filmes e outros benefícios que dificultem calcular esse valor.’”

Quando a Amazon criou o Prime, em 2005, Bezos fez questão de cobrar um preço alto, que desse ao programa o caráter de um autêntico compromisso. Assim, os consumidores, para compensar esse considerável investimento, fariam o possível para realizarem suas compras por intermédio da Amazon. Cem milhões de assinantes do Prime mais tarde, ficou provado que a ideia foi um achado de gênio da economia comportamental. Os membros do serviço Prime nos Estados Unidos gastaram em média 1,4 mil dólares por ano na Amazon, ao passo que os não membros despenderam 600 dólares, segundo um levantamento da Consumer Intelligence Research Partners. A pesquisa revelou que 93% dos clientes Prime renovavam sua assinatura depois do primeiro ano; e 98%, depois do segundo. Por meio do Prime, Bezos obteve o controle de uma grande reserva de dinheiro: quando as assinaturas se autorrenovam a cada ano, a empresa recebe instantaneamente bilhões de dólares. Bezos transformou seu site num hábito quase mecânico.

À medida que Bezos aprofundava seu envolvimento com o estúdio, este começou a fazer apostas maiores que refletem a sensibilidade do dono. Pagou 250 milhões de dólares na compra dos direitos de O Senhor dos Anéis para a produção de uma série de tevê. Ao que se diz, gastou na casa das centenas de milhões de dólares pelos serviços do casal[2[21]sup> por trás da série Westworld da hbo, e tem planos de adaptar romances de autores famosos da ficção científica, como Neal Stephenson e William Gibson. Bezos também se envolveu na discussão inicial de alguns desses projetos. Fez apelos pessoais ao fundo que controla os direitos da obra de J. R. R. Tolkien até chegar a um acordo sobre O Senhor dos Anéis. Um agente me contou que Bezos enviou pessoalmente e-mails a dois clientes, e os executivos da Amazon costumam fazer pressão invocando seu nome em telefonemas. “Não passa um dia sem que ele pergunte por este projeto”, dizem.

Na infância, Bezos passava os verões na fazenda de seu avô em Cotulla, no Texas, onde ajudava a castrar touros e instalar encanamentos. Também assistia a novelas na tevê com sua avó. Mas sua principal diversão naqueles dias eram os livros de ficção científica. Um fanático do gênero tinha feito uma doação volumosa para a biblioteca local, e Bezos percorreu com avidez prateleiras e mais prateleiras de Isaac Asimov e Júlio Verne. Ao descrever sua afinidade com os romances do autor de ficção científica Iain M. Banks, Bezos declarou certa vez: “Eles têm um elemento utópico que eu acho muito atraente.” O comentário contém um clarão de consciência de si mesmo. Apesar de todos os seus instintos tecnocráticos, de sua formação de engenheiro e analista quantitativo de fundo de investimentos, ele preserva um impulso romântico que coexiste com seu racionalismo e às vezes prevalece sobre este.

Parece adequado que o único momento de breve exposição de Bezos ao escândalo tenha ocorrido em Hollywood.[2[22]sup> O que deixou seus admiradores tão confusos foi que o escândalo revelou uma tendência à indisciplina que não coaduna com o criador de uma empresa tão firmemente obcecada com o longo prazo, tão comprometida com a adoção integral de seus valores. Mas a expectativa embutida nesse estado de confusão é injusta. Embora o sistema cultural às vezes apresente Bezos como um super-herói, no fim das contas ele é apenas um terráqueo. Quando dita os termos para os seus negócios – ou para a sociedade –, ele pode ser tão frio quanto qualquer pessoa. Viver no mundo criado por Bezos é viver num lugar definido por suas inclinações ideológicas e suas predileções.

 

5.0

Hesito em examinar o histórico de minhas compras na Amazon, que remonta a décadas e está cheio de artigos de necessidade questionável. A lata de lixo da minha casa, lotada de caixas de papelão estampadas com setas na forma de sorrisos, basta para contar essa história. Às vezes imagino que esse sorriso representa a companhia rindo de mim. Mas a minha fidelidade à Amazon se mantém, apesar da minha lista de críticas a ela.

Quando recorremos à Amazon, a empresa adquire certo poder sobre nós. Vender algo por meio de seu site é sujeitar-se a um sistema de disciplina e punições. A Amazon determina, na prática, o número de artigos que cada vendedor pode incluir numa caixa e o tamanho das caixas com que vai lidar (para aderir às regras estritas da Amazon, um fabricante de rações para animais domésticos reduziu em 34% o tamanho de suas embalagens). Quem não se submete às regras está sujeito a uma multa. Se uma empresa que vende por intermédio da Amazon Marketplace se sente lograda, tem pouco a fazer, pois nos contratos abre mão de seu direito a processar a empresa. São esses os termos do serviço, simplesmente.

Será que ainda existe escolha em relação à Amazon? É uma pergunta que afeta mais as empresas que os consumidores. Companhias como a Nike resistiram à Amazon anos a fio e gastaram muito para criar sites próprios de comércio eletrônico. Mas, embora a Nike não vendesse seus produtos através da Amazon, o site desta empresa vendia mais artigos da Nike que os de qualquer outra marca. Qualquer um podia anunciar um tênis da Nike na Amazon sem precisar explicar como tinha obtido seu estoque. Como a Amazon Marketplace tinha se transformado num duto que conectava diretamente as fábricas chinesas aos lares americanos, também servia como desaguadouro para artigos falsificados, uma queixa constante da Nike. A revista Wired conta que, a certa altura da Copa do Mundo de futebol feminino do ano passado, seis das dez camisas mais vendidas na Amazon pareciam cópias piratas. Para manter alguma esperança de controlar esse mercado, a Nike concluiu não ter alternativa e acabou se associando à rival. (A Amazon diz que proíbe a venda de produtos falsificados.)

Ben Thompson, fundador do Stratechery, um site que se dedica a dissecar as empresas do Vale do Silício, descreveu impiedosamente o grande plano da Amazon. Afirmou que ela tem a intenção de fornecer logística “para tudo e todos”, pois se tudo for canalizado por meio da Amazon, ela estará em posição de receber uma “taxa” sobre uma variedade incontável de transações. Quando vende assinaturas para canais de tevê a cabo, como o Showtime e o Starz, dizem que a Amazon fica com uma parte que vai de 15% a 50%. Enquanto um produto espera nas prateleiras da Amazon até ser vendido, seu fornecedor paga um aluguel. O site de vendas permite que os produtos adquiram uma colocação superior nos resultados de pesquisa (depois assinala esses resultados como patrocinados) e abriu espaço de publicidade em suas próprias páginas. Se uma companhia pretende ter acesso à economia de escala da Amazon, precisa pagar o preço. O homem que se apresenta como uma versão do heroico Jean-Luc Picard construiu na verdade um empreendimento que se parece antes com o arqui-inimigo do capitão de Star Trek, o Borg, uma entidade que devora sociedades e avisa às suas vítimas: “Você será assimilado” e “Toda resistência é fútil”.

No fim das contas, tudo que é admirável e tudo que é temível na Amazon acabam por convergir. Todos os artigos podem ser encontrados em seu site, que se converte assim na experiência de compra mais incrível jamais concebida. E o fato de se conseguir encontrar de tudo na Amazon significa que o poder de mercado se encontra perigosamente concentrado numa única empresa. Os smart speakers[2[23]sup> da empresa têm o poder mágico de traduzir a palavra falada em atos eletrônicos; as câmeras da Amazon para abrir portas têm a capacidade de enviar vídeos para a polícia, expandindo o estado de vigilância. Com sua estrutura administrativa singular e sua articulação cristalina entre valores e acúmulo prodigioso de dados, a Amazon se expande sem esforço na direção de novos negócios, provocando admiração e medo. Jeff Bezos conquistou o capitalismo. Para a democracia, resta saber se isso não nos incomoda.

 

Na fazenda de Jeff Bezos, no Oeste do Texas, ergue-se uma montanha, em cujo interior escavado encontra-se uma torre complexa de rodas de Genebra,[2[24]sup> alavancas e uma mola bimetálica. Esses mecanismos, ainda não montados por completo, irão acionar o Relógio do Longo Agora, um aparelho de medição do tempo destinado a funcionar, com uma precisão perfeita, por 10 mil anos, com um ponteiro que avança a cada mudança de século. Bezos destinou 42 milhões de dólares para a construção do relógio, uma tentativa de desalojar os seres humanos do momento presente e estender o sentido de tempo de toda a espécie. Bezos afirma que, se os humanos “pensarem a longo prazo, podemos realizar coisas que de outro modo nunca chegaríamos a produzir”.

As análises de desempenho na Amazon pedem que cada funcionário indique seu “superpoder”. Em princípio, nenhum empregador deveria criar a expectativa de que seus empregados possuam qualidades que vão além do alcance dos mortais, mas imagino que Bezos responderia mencionando sua capacidade de pensar no futuro. Ele se dedica aos detalhes sem sacrificar sua clareza quanto às metas que pretende alcançar. É por isso que pode tocar ao mesmo tempo uma empresa para controlar o abastecimento de gêneros alimentícios e outra para enviar astronautas à Lua por volta de 2024, na esperança de que os humanos consigam extrair do nosso satélite os recursos necessários para o sustento de colônias no espaço. Bezos não tem esperança de visitar pessoalmente nenhuma dessas colônias, que só devem surgir muito depois de sua morte, mas isso em nada reduz a intensidade dos seus esforços.

É conveniente que Donald Trump tenha escolhido Jeff Bezos como adversário. Os dois representam reações rivais à vida disfuncional de boa parte dos Estados Unidos. Em face da emotividade manipuladora da Presidência, é difícil não torcer por uma alternativa tecnocrática, não aspirar a uma utopia de competência regrada. Ao mesmo tempo que Trump degrada o país, Bezos constrói coisas que funcionam da maneira prometida.

Entretanto, a erosão da democracia funciona de muitas maneiras. O poder privado sem freios pode não parecer a maior das ameaças quando o poder público assume uma forma tão ultrajante. Mas o país precisa pensar como Bezos e levar em conta o longo prazo da história antes de permitir que tanta responsabilidade se acumule nas mãos de um único homem, que, sem jamais ter recebido um voto, assume papéis que no passado se reservavam ao Estado. Sua empresa se transformou na infraestrutura comum de toda a nação; define o futuro do local de trabalho, com seus robôs; pretende povoar os céus, com seus drones; seu site determina quais indústrias prosperam e quais são deixadas de lado. Seus investimentos em viagens espaciais podem reconfigurar o Céu. A incapacidade do sistema político para dar conta do problema de todo o poder que ele detém, para não falar na incapacidade em contê-lo, garante seu Longo Agora. Bezos se concentra na distância porque sabe que ela lhe pertence.


[1[1]sup> A Amazon se instalou no Brasil em 2012, dedicando-se inicialmente à venda de livros. A partir de 2017, ampliou a gama de produtos oferecidos, mas até agora não vieram a público dados sobre o montante de seus negócios. Medição feita pela GfK (instituto de pesquisas de mercado), obtida pela piauí, mostra que em 2019 quase 50% das vendas online de livros no país foram feitas pela empresa. O comércio eletrônico representa 41% do mercado brasileiro de livros. A Amazon também foi responsável por 80% das vendas de e-books (livros eletrônicos), cujo negócio equivale a 8% do mercado de livros em geral no Brasil.

[2[2]sup> Robert Allen Iger é o presidente da Walt Disney Company. O jornal The Washington Post foi adquirido por Bezos em 2013 por 250 milhões de dólares.

[3[3]sup> A tradução literal de “make it so” é “faça ser assim”. No Brasil, este bordão do capitão Picard foi traduzido como “execute”.

[4[4]sup> Nas culturas políticas da América do Sul e dos Estados Unidos, o termo “populismo” não tem necessariamente o mesmo sentido. Ainda que sutis, existem variações no respectivo entendimento do fenômeno. De modo geral, o conceito se refere a movimentos em defesa das pessoas comuns, em contraposição aos interesses de uma elite. Contudo, na perspectiva anglo-saxã, o termo nem sempre adquire, como aqui, conotações de movimento de inclinação autoritária, ou até messiânica, em que o governante almeja uma relação direta com os governados, sem a mediação das instituições políticas.

[5[5]sup> Bob Woodward (1943) e Carl Bernstein (1944), repórteres responsáveis pela cobertura do caso Watergate no Washington Post. A série de reportagens da dupla ganhou o Prêmio Pulitzer de 1973 e levou à abertura de um inquérito contra o presidente Richard Nixon, que acabou por renunciar, em 1974.

[6[6]sup> Em fevereiro do ano passado, Bezos acusou o tabloide National Enquirer de chantagem e tentativa de extorsão, em ameaças que envolveriam a publicação de fotos íntimas enviadas por ele à namorada, a apresentadora de tevê Lauren Sánchez.

[7[7]sup> Rede de lojas de artigos eletrônicos.

[8[8]sup> No final do ano passado, Bezos nomeou mais duas mulheres para o S-Team, que agora tem 22 membros.

[9[9]sup> Pessoas ou entidades que controlam o acesso a alguma coisa, como informações ou serviços. No jornalismo, o termo se refere aos meios de comunicação ou editores que definem quais fatos são merecedores da atenção do público em geral.

[1[10]sup> Katharine Graham (1917-2001), publisher do Washington Post.

[1[11]sup> Estação espacial bélica da saga cinematográfica Guerra nas Estrelas.

[1[12]sup> Marca italiana (hoje parte do grupo francês Kering) de ternos de luxo, feitos também sob medida. Por serem usados por milionários, políticos e celebridades, os ternos da grife são um indicador de ascensão social.

[1[13]sup> No ano passado, executivos da Amazon, Apple, Facebook e Google depuseram numa comissão parlamentar da Câmara dos Deputados norte-americana que discutiu o excesso de poder dessas empresas, bem como a formação de trustes. Também em 2019, a senadora democrata Elizabeth Warren – pré-candidata à Presidência – disse que, se for eleita, vai tentar dividir os negócios da Amazon, Google e Facebook, a fim de promover mais concorrência no setor de tecnologia.

[1[14]sup> As quatro maiores companhias de tecnologia norte-americanas: Amazon, Apple, Google e Facebook.

[1[15]sup> Assim foi apelidada uma emenda ao orçamento de 2018 dos Estados Unidos que poderia favorecer a Amazon na compra, pelo governo, de produtos gerais para a administração pública.

[1[16]sup> Desde a campanha presidencial, Trump acusa a Amazon de trazer prejuízos ao serviço postal americano, do qual a empresa de Bezos é um dos principais clientes. “Os Correios dos Estados Unidos perdem em média 1,50 dólar por pacote que entregam para a Amazon. Isso equivale a bilhões de dólares”, escreveu o presidente em um tuíte, em 31 de março de 2018.

[1[17]sup> Em dezembro, a Microsoft ganhou a concorrência. A Amazon recorreu à Justiça contra a decisão, alegando motivações políticas para a escolha.

[1[18]sup> Em novembro de 2018, a Amazon anunciou a construção de duas novas sedes, uma no bairro do Queens, em Nova York; e outra em Washington. O primeiro projeto foi abandonado no início do ano passado, depois de enfrentar resistência de políticos e entidades locais.

[1[19]sup> O jornalista Jamal Ahmad Khashoggi (1958-2018), que se opunha ao governo saudita e escrevia uma coluna mensal no Washington Post, foi morto e esquartejado no consulado da Arábia Saudita na Turquia. O príncipe herdeiro Mohammed Bin Salman disse que o crime foi cometido sem o seu consentimento.

[2[20]sup> Assinatura de um pacote de serviços exclusivos da Amazon, como entrega grátis e mais rápida de encomendas, além de streaming de áudio e vídeo.

[2[21]sup> Os roteiristas Jonathan Nolan e Lisa Joy.

[2[22]sup> Ver nota 6.

[2[23]sup> Assistente pessoal eletrônico na forma de uma caixa de som, como o Amazon Echo, que responde ao comando de voz.

[2[24]sup> Roda de Genebra, ou Cruz de Malta, usada para produzir movimento rotacional intermitente.

Franklin Foer

Repórter da revista The Atlantic, é autor de O Mundo que Não Pensa: A Humanidade Diante do Perigo Real da Extinção do Homo Sapiens

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